Translate

Søk i denne bloggen

Etiketter - ulike temaer

Sider

Forfattere

Adichie Chimamanda Ngozi (5) Aleksijevitsj Svetlana (2) Ambjørnsen Ingvar (8) Aswany Alaa Al (4) Austen Jane (7) Auster Paul (13) Barnes Julian (5) Bjørneboe Jens (5) Bjørnson Bjørnstjerne (2) Bjørnstad Ketil (16) Blixen Karen (3) Camus Albert (2) Capote Truman (4) Christensen Lars Saabye (12) Christiansen Rune (4) Clézio J.M.G. Le (2) Djebar Assia (4) Eco Umberto (2) Ekman Kerstin (2) Elstad Anne Karin (9) Enquist Per Olov (8) Espedal Tomas (4) Eugenides Jeffrey (2) Faldbakken Knut (2) Fallada Hans (4) Ferrante Elena (7) Fitzgerald F. Scott (3) Flatland Helga (5) Flaubert Gustave (4) Fosse Jon (3) Franzen Jonathan (2) Fredriksson Marianne (2) Frobenius Nikolaj (6) Færøvik Torbjørn (4) Ghosh Amitav (2) Gleichmann Gabi (5) Grytten Frode (6) Gulliksen Geir (2) Hamsun Knut (17) Haslund Ebba (2) Heivoll Gaute (5) Hemingway Ernest (5) Henriksen Levi (4) Herrmann Richard (4) Heyerdahl Thor (3) Hjorth Vigdis (6) Hoem Edvard (13) Hugo Victor (4) Hustvedt Siri (7) Høyer Ida Hegazi (2) Indridason Arnaldur (7) Irving John (4) Jacobsen Roy (13) Jensen Carsten (3) Kehlmann Daniel (5) Khadra Yasmina (3) Kielland Alexander L. (2) Kinnunen Tommi (3) Klippenvåg Odd (2) Knausgård Karl Ove (15) Kristiansen Tomm (7) Kureishi Hanif (2) Lagerlöf Selma (3) Langeland Henrik (4) Laxness Halldór K. (3) Leine Kim (2) Lessing Doris (3) Lianke Yan (2) Lindstrøm Merethe (3) Llosa Mario Vargas (10) Loe Erlend (9) Louis Edouard (4) Mahfouz Naguib (2) Mann Thomas (2) Mantel Hilary (2) Marquez Gabriel Garcia (2) Matar Hisham (4) McCarthy Cormac (4) McEwan Ian (16) Mikkelsen Sigurd Falkenberg (2) Modiano Patrick (3) Munro Alice (3) Murakami Haruki (11) Müller Herta (2) Maalouf Amin (4) Nádas Péter (2) Némirovsky Irène (8) Nilsen Tove (4) Nygårdshaug Gert (9) Oksanen Sofi (4) Oz Amos (3) Pamuk Orhan (7) Petterson Per (4) Potok Chaim (4) Paasilinna Arto (9) Ragde Anne B. (10) Rahimi Atiq (2) Ravatn Agnes (6) Renberg Tore (13) Rishøi Ingvild H. (3) Roth Philip (5) Schirach Ferdinand von (4) Schlink Bernard (2) Seierstad Åsne (3) Skomsvold Kjersti Annesdatter (3) Skram Amalie (11) Skårderud Finn (3) Smith Patti (3) Solstad Dag (7) Steinbeck John (7) Strindberg August (2) Strømsborg Linn (2) Süskind Patrick (2) Tartt Donna (2) Tiller Carl Frode (7) Tóibín Colm (2) Tolstoj Leo (4) Tunström Göran (1) Turgenjev Ivan (1) Ullmann Linn (4) Undset Sigrid (3) Uri Helene (2) Vallgren Carl-Johan (4) Vesaas Tarjei (2) Vold Jan Erik (5) Wassmo Herbjørg (4) Westö Kjell (6) Wilhelmsen Ingvard (5) Woolf Virginia (6) Waal Edmund de (1) Xinran (3) Yates Richard (4) Zweig Stefan (15) Øverland Arnulf (3) Aarø Selma Lønning (4)
Viser innlegg med etiketten endringsledelse. Vis alle innlegg
Viser innlegg med etiketten endringsledelse. Vis alle innlegg

søndag 31. mai 2015

Dag Ingvar Jacobsen: "Organisasjonsendringer og endringsledelse"

Når endringer i en organisasjon står på dagsorden ...

Dag Ingvar Jacobsen er professor og leder for Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag ved Universitetet i Agder. Han har organisasjon, kommunal styring, organisasjonsendring og endringsledelse som spesialfelt. Tidligere har han skrevet "Hvordan organisasjoner fungerer" sammen med Jan Thorsvik - en bok som har blitt Skandinavias ledende lærebok i organisasjon. (Kilde: Universitetets nettsider) "Organisasjonsendringer og endringsledelse" kom opprinnelig ut i 2004. Siden er denne blitt revidert, og min utgave utkom i 2014, som 2. utgave. I forordet er det presisert at denne siste utgaven av boka er mer pedagogisk lagt opp enn de foregående utgavene. Det er for øvrig grunn til å merke seg at boka er pensum på BIs kurs "Endringsledelse, team og coaching". 

"Organisasjonsendringer og endringsledelse" er inndelt i åtte kapitler, og 2/3 av boka handler om forhold det er viktig å være klar over før man går i gang med en endringsprosess. Som endringens drivkrefter, konteksten endringene skal gjøres i, endringens innhold og omfang og selve endringsprosessen - bare for å nevne noe. Inngående kjenneskap til dette er en forutsetning for å kunne lykkes med selve endringsprosessen - ja, det å vite hvilken strategi man bør legge opp til. At medarbeiderne skjønner hvorfor endringene er nødvendige, er viktig premiss inn i prosessen for at denne skal bli så vellykket som mulig. 

Del 1: Organisasjonsendring

Endringer kan være både en forbannelse og en velsignelse. Noen ganger handler det om å leve eller dø for en organisasjon - andre ganger om å vinne markedsandeler i en konkurranseutsatt sektor. Historien er full av eksempler på selskaper som har vært nødt til å gjøre dramatiske kursendringer for å overleve. Her skiller nok statlige virksomheter seg vesentlig ut fra private virksomheter - gjerne ved at de på et eller annet vis er i en monopoltilstand og ikke er avhengig av å tjene penger, samt at store omveltninger som regel er et resultat av politiske vedtak, jf. de syv statlige tilsynene som ble vedtatt å skulle flytte fra Oslo på begynnelsen av 2000-tallet. 

Endringer er svært vanlig i alle organisasjoner - så pass at man kan si at det er dette, ikke stabilitet, som faktisk er det normale. På side 23 i boka defineres en organisasjonsendring på følgende måte:

"Endring (...) er en empirisk observasjon av forskjeller i form, kvalitet eller tilstand over tid i en organisasjon." 

Endringer knyttes altså til en tidsdimensjon, et objekt, et fenomen eller en tilstand. Objektet eller tilstanden er som regel organisasjonen. Og for at man i det hele tatt kan snakke om endring, må det ha foreligget en viss stabilitet i utgangspunktet. Samtidig er organisasjoner sosiale systemer, ikke fysiske objekter, og er dermed hele tiden i en eller annen form for utvikling (side 24). Grensen mellom hva som "bare" er en endring og hva som er en total transformasjon, der organisasjonen går over til å bli noe helt annet, er ikke alltid helt uten videre gitt. 

"Boken har ... en antakelse om at planlagt endring er noe som har et startpunkt og - om enn noe mer uklart - et sluttpunkt. Dette innebærer også at boken bygger på en antakelse om at stabilitet er det normale, og endring, i alle fall av litt større omgang, er noe "unormalt". Klassisk organisasjonsteori har som regel tatt som utgangspunkt at alle organisasjoner  søker stabilitet og forutsigbarhet. Det er slik organisasjoner kan raffinere og rutinisere sine handlemåter slik at de kan bli stadig mer produktive og effektive. Endring vil i et slikt perspektiv være en "forstyrrelse", noe som kan ses som en trussel mot operativ effektivitet. Hva er det da som får organisasjoner til - bevisst og med åpne øyne - å starte endringsprosesser? For å kunne svare på dette må vi forsøke å avdekke hvilke drivkrefter det er som starter endringsprosesser." (side 27)

I boka tas det utgangspunkt i at det aller meste av planlagte endringsprosesser er initiert av eiere, ledere eller ansatte - dvs. aktører som befinner seg inne i organisasjonen. Disse aktørene kalles endringsagenter

Hva er så endringens drivkrefter? Hva er det med andre ord som gjør at organisasjoner bryter ut av en relativt stabil tilstand og forsøker å skape noe nytt?

Endring og stabilitet trenger ikke å være motsatser, men kan like gjerne være to gjensidig avhengige fenomener "som kan beskrives og forståes ved hjelp av de samme begrepsapparater". (side 29)

All endring må kontekstualiseres. Det er store forskjeller på å endre på noe på en oljeplattform og på et sykehus. En planlagt endring må betraktes som en prosess - "det vil si et sett handlinger og hendelser som utvikler seg over tid og som bringer organisasjonen fra en tilstand til en annen". (side 30)

Det er faktisk ikke mulig å planlegge en endringsprosess i en organisasjon helt perfekt. Man kan ikke vite på forhånd hvilke konsekvenser et forsøk på å endre vil gi. Nettopp av den grunn må man være forberedt på at utfallet kan bli et annet enn forutsatt. 

"For å forstå et slikt misforhold mellom intensjon på et tidspunkt og faktisk resultat på et annet tidspunkt er det helt nødvendig å kartlegge og forstå selve endringsprosessen." (side 30)

side 31 og 32 presenterer Jacobsen en konseptuell modell for organisasjonsendring, hvor kravene kan oppsummeres i et sett spørsmål:
1. Hvorfor endrer organisasjoner seg?
2. Hva er det som endres?
3. Hvorfor skjer endring?
4. Hvordan skjer endring?

At modellen er konseptuell betyr at den ikke kan testes eller undersøkes empirisk, men må forstås som et rammeverk eller en måte å forstå virkeligheten på

Jacobsen advarer for øvrig mot at man blir skuffet dersom man tror at det finnes noen enkel oppskrift på hvordan endring skal gjennomføres. Tvert i mot vil en teori om planlagt endring nødvendigvis være kompleks, rett og slett fordi objektet for endring - organisasjonen - er kompleks.

Del II: Organisasjonsendring - drivkrefter, innhold og omfang, kontekst og prosess

Planlagt endring - intensjoner som drivkraft:
- starter gjerne med at ting ikke går som det skulle
- kartlegging ved hjelp av spørreskjemaer, intervjuer, fokusgrupper m.v. for å finne årsaken til problemene
- utvikling av mål og løsninger 
- utarbeidelse av tidsplan for gjennomføring av endring (hvilke aktiviteter skal gjennomføres på ulike tidspunkt, hvem skal ha ansvar for hva og være sentrale i de ulike aktivitetene etc.)
- arbeidsgrupper får i oppdrag å gjennomføre ulike aktiviteter
- evaluering: virket tiltakene?

Endring som livssykluser - vekst som drivkraft:
- vekst fører til behov for å formalisere og systematisere virksomheten
- utarbeidelse av et omfattende hierarki bestående av flere ledd av mellomledere, opprettelse av administrative enheter som skal utarbeide prosedyrene som organisasjonen skal følge
- kan føre til at enhetene blir for selvstendige og at det oppstår en ledelseskrise
- senere også kontrollkrise og byråkratiseringskrise hvis veksten fortsetter (som møtes med tiltak på koordinering og samarbeid)

Endring som evolusjon - konkurranse om knappe ressurser som drivkraft:
- hvem klarer å mobilisere mest støtte i omgivelsene?

Endring som dialektisk prosess - interessekonflikt som drivkraft:
- maktkamp og politikk er viktige drivkrefter i endringen
- endringer skjer som følge av konflikter og hvordan disse blir løst
- oppkjøp av konkurrenter for å vinne markedsandeler og kvitte seg med konkurranse
- ikke alltid slike endringer er til det bedre!

Endring som anarki - tilfeldigheter som drivkraft:
- endringer skjer på individplan uten at det er lagt en plan for at endringer skal gjennomføres
- stadig turnover

Med ytre drivkrefter mener vi teknologiske endringer, endret tilbud-og-etterspørsel i markedet, politiske endringer, kulturelle endringer, endringer i arbeidsmarkedet m.v. Med indre drivkrefter menes f.eks. sammensetning av arbeidsstokken, konflikter og dårlig arbeidsmiljø, høyt sykefravær og turnover. 

Ulike organisasjoner oppfatter drivkrefter forskjellige, og velger ulike tiltak for å møte det de opplever som krav fra drivkreftene. 

Alle organisasjoner består av fire grunnelementer:
1. oppgaver
2. mennesker
3. teknologi
4. struktur 

Endringer kan foregå i alle disse grunnelementene. Oppgaver kan endres, kompetansen som etterspørres hos menneskene kan endres, teknologien kan gi økte muligheter gjennom endring og strukturen på organisasjonen kan endres. Endringene kan også gå på uformelle elementer som kulturen i organisasjonen. Jacobsen advarer mot feilslutningen om at "alt henger sammen med alt". I alle organisasjoner vil noen elementer henge sammen, mens andre bare vil være løst koblet. (side 77)

Alt etter hvor stor endring det er tale om snakker man enten om en evolusjon eller en revolusjon. En revolusjon er det først tale om ved dramatiske endringer, hvor organisasjonen beveger seg fra en konfigurasjon til en annen. Noe av det vanskeligste i endringsprosesser er avlæring av tidligere måter å arbeide på. 

side 85 i boka presenterer forfatteren en oversikt over antatt dominerende kulturer i Mintzbergs konfigurasjoner. Han skiller mellom den enkle strukturen (tjenesten eller produktet organisasjonen er bygd rundt), maskinbyråkratiet (produksjonsprosessene), det profesjonelle byråkratiet (faglige standarder og faglig dyktighet), den divisjonaliserte strukturen (resultatorientert, men samtidig autonomi fra moderselskapet) og ad-hoc-kratiet (kreativitet og fleksibilitet).

Og så den noe nedslående tesen på side 86: Jo mer dramatisk endringsprosess som settes i gang, desto større er sjansen for å mislykkes. 

Organisatorisk endring kan ikke betraktes som noe enhetlig. Endringens omfang vil få betydning for valg av endringsstrategi. Derfor er presisering av endringens omfang av sentral betydning når fokuset settes på planlagt endring. 

Hvorfor klarer noen organisasjoner å gjennomføre vellykkede endringsprosesser, mens andre ikke får det til?

Alle organisasjoner er knyttet til en indre og ytre kontekst. Jo mer man har investert av seg selv i en organisasjon, desto vanskeligere er det å bryte ut. Her snakker man gjerne om "sunk cost" eller "investeringer man har foretatt". En typisk felle vil da kunne være at man i stedet for å endre strategi, forsterker innsatsen rundt den gamle kursen og gjør enda mer av det samme som ikke virker ... Mens man langt tidligere burde forsøkt noe helt annet siden strategien ikke virker. Dette krever at man anser tidligere investeringer i feil retning som bortkastede - og ferdig med det!

I noen organisasjoner er det tyngre å gjennomføre endringsprosesser enn i andre. Typisk vil dette f.eks. gjelder i organisasjoner som lider av den klassiske byråkratiske "syken", der man er mer opptatt av reglene enn av å løse problemet. "Uten en sterk ledelse vil endringsprosessen dermed lett kunne utvikle seg til en politisk prosess der resultatet blir evige forhandlinger, kompromisser og lite reell endring." (side 97)

Det er vanskeligere å endre store organisasjoner enn mindre. Forklaringen er selvsagt at det her er mange mennesker med ulike interesser, perspektiver og også subkulturer, som av ulike årsaker vil motsette seg endring.

En sterk og enhetlig kultur kan også virke som en barriere mot endring. Uformelle maktforhold kan dessuten svekke ledelsens reelle makt, og da er det vanskelig å få til en toppstyrt endring. Jo større sammenfallet mellom reell og formell makt er, desto større er mulighetene for å gjennomføre ledelsesstyrt endring. Dersom det er ledelsen selv som står i veien for endring, må som regel hele den formelle toppledelsen skiftes ut. 

Planlagt endring forutsetter at en eller flere mennesker - endringsagenter - starter en endringsprosess. Dette gjør det nødvendig å forstå tidselementet i en endringsprosess. Man snakker om kvantitativ tid og kvalitativ tid - det første er en objektiv målbar størrelse, det andre mer en opplevelse av hva tid er. Endringsprosesser har også en følelsesmessig dimensjon. 

Når man går inn for å endre kulturen i en organisasjon, må man velge andre strategier enn når man ønsker å endre struktur, strategi og systemer. Tidlig i en endringsprosess har man relativt store valgmuligheter, men når et valg først er tatt, snevres de neste valgene noe inn. I slike sammenhenger snakker man om kritiske valg og om alt vi gjør for å slippe å innse at vi har gjort valg som oppleves som bortkastede. I de fleste endringsprosesser er det likevel reaksjonene fra gruppene av mennesker som motsetter seg endringer eller endog forsøker å hindre endringer, som byr på den største utfordringen. Motstand mot endring vil imidlertid være en naturlig reaksjon og en nødvendig del av prosessen. Kun unntaksvis antar motstanden form av direkte ulovlige virkemidler. 

Årsaker til motstand:
- Faglig uenighet i selve endringen
- Frykt for det ukjente (f.eks. for å miste jobben, for ikke å strekke til)
- Tap av personlige goder (f.eks. sammenslåing av to avdelinger og dermed røyk den karrieremuligheten ...)
- Tap av identitet (knyttet til oppgaver og roller)
- Ekstraarbeid (endringsprosesser krever en ekstra innsats, man må regne med dobbeltarbeid)
- Tap av positive sosiale relasjoner (arbeidsmiljøet rives opp)
- Brudd på psykologiske kontrakter
- Endrede maktforhold 
- Endringer i den symbolske orden (som har med makt og innflytelse å gjøre)
- Aktører i omgivelsene (flytting eller nedleggelse av arbeidsplasser)

Ikke all motstand er negativ. Noen ganger kan motstand bunne i at endringsinitiativet fremstår som lite fornuftig, fordi det er basert på manglende kunnskap eller er for dårlig begrunnet. For øvrig er det motstanden etter vedtaket som er den største utfordringen for organisasjoner. Man sier en ting, men gjør noe annet (typisk "hykling" gjennom passiv, uuttalt motstand). 

"Denne bokens utgangspunkt er at endring ikke er reell før atferden til en større andel av en organisasjons medlemmer har endret sin atferd, slik at organisasjonen som helhet faktisk opptrer på en annen måte." (side 144)

Vellykket endringsledelse består i å gjennomføre prosesser slik at endringsinitiativet omsettes til bedre resultater. En god endringsagent må ha evne til å skape oppslutning om og gjerne begeistring for endringsalternativet, samtidig som han/hun håndterer motstand med klokskap. 

God endringsledelse handler om å være klar over hva slags kontekst man befinner seg i, noe som både handler om hva slags organisasjon man skal endre og hvilke omgivelser denne organisasjonen befinner seg i. 

Del III: Fra forståelse til handling - planlagt organisasjonsendring

"Organisasjonsendring er et slags kaos. En mengde forhold endres på samme tid, omfanget av endringer i omgivelsene og den ofte forekommende motstanden fra ulike grupper skaper en mengde av sammenhengende prosesser som er ekstremt vanskelige å forutsi og nesten umulige å styre." (side 151)

Den grunnlegende antakelsen som boka bygger på, er at planlagt endring er mulig å gjennomføre dersom to forhold er til stede:
1. at man har valgt riktig endringsstrategi
2. at endringen ledes på riktig måte

To hovedstrategier:
1. Strategi E - economic/økonomisk:
"Strategi E har som formål å skape økt økonomisk verdi, ofte uttrykt i form av avkastning for eierne. Strategiens fokus er på formelle strukturer og systemer. Den er drevet fram av toppledelsen med betydelig hjelp fra eksterne konsulenter og med bruk av finansielle incentiver. Endringen er planlagt og programmatisk." (side 152)
- endringer drevet frem av toppledelsen, "kommandørmodell" for endring, "diktatorisk endring"
2. Strategi O - organization:
"Strategi O har som formål å utvikle organisasjonens menneskelige ressurser slik at de blir i stand til å iverksette strategi og å lære fra de erfaringer man har fra endringstiltak. Strategiens fokus er utvikling av kultur for å skape stort engasjement. Virkemidlene som benyttes er en utstrakt grad av deltakelse, og man baserer seg i mye mindre grad på konsulenter og finansielle incentiver. Endring er noe som skjer sakte, og den er mindre planlagt og programmatisk." (side 153)

Topplederen vil alltid være helt sentral i de informasjonsstrømmer som finnes i en organisasjon - rett og slett fordi han/hun sitter med mest informasjon om det som rører seg  organisasjonen. Han/hun har derfor god oversikt over dens svake og sterke sider. Det er mindre sannsynlig at topplederen har et snervert definert perspektiv over virksomheten.  

Den formelle planleggingen av endringsstrategien tillegges stor vekt. Slike prosesser  har ofte en lineær form:
1. Utforming av en visjon
2. Utforming av sentrale mål
3. Utforming av konkrete og målbare mål
4. Utvikling av strategier - tiltak for å nå mål
5. Iverksettelse av tiltak
6. Kontroll og evaluering
7. Belønning

"I denne modellen kommer det klart frem at man først må sette visjoner og mål for å vite hvor man skal bevege seg, at man så finner tiltak for å nå målene, at tiltakene iverksettes, og at de så kontrolleres og belønnes hvis målene nås." (side 162)
Før man fastsetter mål, må man utforske mulighetsrommet - dvs. muligheter og begrensninger mht. valg av strategi. En SWOT-analyse, der S står for styrker internt (strength), W for svakheter internt (weaknesses), O står for muligheter eksternt (oportunities) og T står for trusler eksternt (treaths) er en mye brukt teknikk.


Hvilke mulige hindringer kan dukke opp i implementeringsprosessen? Igjen er fokuset på analyse og kartlegging. Uten planer eller klart definerte "oppskrifter" kan endringsprosessen fort bli kaotisk og uoversiktlig. 

Ofte vil belønninger - altså rene penger - være en sentral drivkraft for å få til vellykkede endringsprosesser. Løfter om fremtidig belønninger vil kanalisere atferden i retning av de tiltak og aktiviteter som belønnes. Det er imidlertid viktig at belønningene knyttes til resultater og ikke til aktiviteter. Dessuten er det viktig at belønningene utformes slik at det blir en riktig blanding av individuelle, gruppemessige og organisatoriske belønninger. Brukt på en riktig måte kan belønninger være med på å redusere motstand mot endring. 

Bruk av konsulenter i en endringsprosess kan ha flere fordeler - særlig der hvor ansatte i organisasjonen har såkalte blinde flekker. Dermed vil sannsynligheten for at riktige diagnoser stilles, øke. Ofte mangler den interne ledelsen kompetanse på endringsledelse, og det er dessuten lettere for eksterne konsulenter å se helheten fordi de har distanse til organisasjonen. 

For å skape en lærende organisasjon, er det nødvendig å fokusere på menneskene i organisasjonen. Læring foregår på individnivå - en organisasjon kan nemlig ikke lære. Man snakker om enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring. Sistnevnte begrep handler om å bli bevisst på hva som styrer egen atferd, og dette gjøres gjennom stadig konfrontasjon med hvordan man opptrer. (se mer om dette på side 168 i boka - for øvrig med paralleller til kognitive atferdsendringsteorier både i psykologien og innenfor faget coaching)

"Gruppelæring baserer seg ... på dialog og diskusjon, det vil si en fri utveksling av meninger og synspunkt i en gruppe." (side 169) Dersom dette skal fungere, må kommunikasjonen fungere fritt. Det er mye taus kunnskap blant menneskene i en virksomhet, og det er viktig at dette kommer opp i dagen og formidles til andre. 

"Hvis det er en generell ting man kan si om endringsledelse, er det følgende: Ingen endring kan skje uten av lederen har villige og engasjerte medspillere." (side 170)

Når ledelsen legger til rette for at de ansatte selv utvikler løsninger de kan få et eierforhold til, er de de ansatte som blir den sentrale drivkraften i endringen, ikke den formelle toppledelsen. En lederstil som i stor grad trekker med seg de ansatte, fører også til at man får frem flere synspunkter på et forhold før beslutninger treffes. 

"... hvis en ansatt opplever en beslutning som negativ for seg selv eller taper en diskusjon, men oppfatter det slik at selve beslutningsprosessen var rettferdig og rimelig, vil beslutningen bli oppfattet som legitim, og sannsynligheten for at den ansatte vil motsette seg beslutningen, vil synke." (side 171)

En toppledelse som ikke involverer de ansatte, tar en meget høy risiko!

(I boka redegjøres det for strategi E og O, mens jeg har funnet det mest interessant å hente ut det beste fra begge strategier og ikke er så opptatt av hva som kan rubriseres under det ene eller det andre. Tankene rundt dette har jeg hentet fra det som innenfor coaching kalles en eklektisk metode, dvs. der man henter det beste fra alle teoriene og utvikler sin egen metode.)

I all endring ligger det innebygget usikkerhet, og målet for ledelsen må være å skape en aksept for denne usikkerheten. Likevel innebærer ikke et fokus på at motivasjonen må komme innenfra at finansielle incentiver er uten betydning. 

Det er viktig å bygge opp endringsprosessen slik at det planlegges hvem som skal sitte i ulike arbeidsgrupper, hvilke tema som skal diskuteres, hvilke tidsrammer man har, hvilke resultater man ønsker å oppnå osv. (side 178-179). 

Ledelse av endringsprosesser:

"Mye tyder på at ledelse - forstått som spesielle oppgaver og funksjoner - vil være spesielt viktig nettopp i endringsprosesser. I mer stabile perioder vil organisasjoner ofte fungere "av seg selv". (side 183)

Det gjelder å skape orden i kaos, og å trekke opp visjoner for fremtiden. "Endringsledelse dreier seg ... om de handlinger endringsagentene utfører for å øke sannsynligheten for en vellykket gjennomføring av endring." (side 183)

Endringledelse handler om at ledere må forsøke å gjøre drivkreftene sterkere enn motkreftene. 

"Kort sagt betyr det at lederutfordringene kan samles rundt to forhold:
a) Hvordan skape et klima for endring, det vil si der sentrale aktører i og utenfor organisasjonen opplever det som viktig, riktig og godt å endre seg ("opptining")?
b) Hvordan bør ledere handle for å gjennomføre overgangen fra nåværende til fremtidig, ønsket tilstand ("gjennomføring")? (side 184)

De fleste teorier rundt endringsledelse legger mye større vekt på opptiningsfasen enn på selve gjennomføringen. Warner Burke (2002) deler ledelsens oppgaver i fire ulike faser:

1. før endring iverksettes 
2. startfasen
3. implementeringsfasen
4. vedlikeholdsfasen 
Den første fasen er den viktigste, og Burke har i sin teori brukt like mye plass på å beskrive denne fasen som de tre neste til sammen. Dette alene forteller mye om viktigheten av første trinn i prosessen. 

Opptiningsasen:
- Det er ledelsens oppgave å skape en opplevelse av viktighet i forhold til konsekvensene dersom organisasjonen ikke endrer seg.
- Det er ledelsens oppgave å få medarbeiderne til å skjønne hvor riktig det er at endringen faktisk representerer en løsning på de problemer organisasjonen står overfor. 
- Det er ledelsens oppgave å skape en god oppfatning av at endringen er en forbedring i forhold til dagens situasjon.

"Alle disse tre elementene - viktig, riktig, godt - handler om å skape en felles oppfatning av endringen i organisasjonen. Lederens primære oppgave i denne fasen av endringsprosessen blir dermed å formulere hvorfor man bør endre seg, hvordan endringen bør skje, og hva endringen vil føre til, dernest å kommunisere dette til organisasjonen. Det dreier seg rett og slett om å formulere en forståelse, eller det Karl Weick (1995) kaller meningsskaping ("sensemaking"), og å kommunisere denne forståelsen, det han kaller for meningsgiving ("sensegiving"). (side 187)

Meningsskaping:
- handler om to forhold: fortolkning av historien og fortelling om fremtiden.

Sammenligning/"benchmarking":
- handler om å fortelle en historie om at andre gjør det bedre, og at endring derfor er nødvendig.

Eksternalisering av historiene:
- handler om å bringe utsiden inn - hvordan ser vi ut utenfra? - med formål å stimulere til endring.

Dramatisering:
- hvordan vil det gå dersom man ikke endrer seg?

"Det er svært vanlig å hevde at god endringsledelse er forbundet med å skape en krisefølelse i organisasjonen." (side 189)

Fortelling om fremtiden/visjon:
- Visjon betyr "et syn" eller en åpenbaring. 
- En språklig konstruksjon av en fremtidig virkelighet
- Innenfor endringsledelse er fortolkning av fortiden og nåtiden like viktig som beskrivelse av fremtiden (visjon) - to meningsskapende aktiviteter som henger tett sammen.

"Spesielt viktig ser det ut til å være at ledelsen klart signaliserer hvilke konsekvenser endringer har for den enkelte (individ og/eller gruppe), og hva det forventes at disse skal gjøre. Viktig er det også å klargjøre hva slags innsats som forventes av den enkelte, og hvilke ressurser og støtte man kan regne med å få fra ledelsen i endringsprosessen. Slike beskrivelser kan medvirke til å dempe frykten for dobbeltarbeid uten ekstra ressurser, samt frykten for ikke å strekke til i selve endringsprosessen." (side 191)

Når man holder på med en endringsprosess i en organisasjon, må endringslederne legge vekt på å snakke med sine medarbeidere - i så mange ulike settinger som mulig. Lederen må være til stede der praten skjer, for å fange opp hva medarbeiderne er opptatte av, hva som er deres største frykt, hva de stiller spørsmål ved osv. Kun på denne måten kan negative spiraler av usikkerhet unngås, og dette er helt avgjørende for å sikre seg mot at kritisk kompetanse forsvinner ut av organisasjonen så snart anledningen byr seg. "Kort oppsummert må endringsideene kommuniseres i mange kanaler, over lengre tid." (side 193) Og i denne sammenheng kan det ikke understrekes sterkt nok at lederne må følge opp med handlinger - ikke bare ord - slik at deres ledelse blir et symbol på hva som ønskes endret. " ... slike handlinger (har) ... kun ... en effekt så lenge de blir sett, lagt merke til og gjenfortalt." Kommunikasjon gjennom språk og handling henger tett sammen, og representerer ikke ulike former for kommunikasjon! 

Før man setter i gang et endringsprosjekt, må ledelsen gjøre noen viktige trekk:
- endringens innhold må analyseres (poenget er å rette oppmerksomheten mot mulige kilder til støtte og motstand)
- kartlegging av maktbaser (når potensielle motstandere er identifisert, må lederen finne ut hva slags makt disse kan aktivisere for å hindre eller forsinke endringsprosessen - dernest hvilke maktmidler kan brukes for å overkomme eventuell motstand) 
- knytt allianser (tiltak for å sikre støtte for endringen før den iverksettes - kan være løfter om at enkelte deler av organisasjonen som alliansepartnerne representerer, ikke skal bli særlig berørt av endringen - kan også være et løfte om nye og spennende oppgaver)
- identifiser de sentrale "slagmarker" eller beslutningsarenaer (viktig at ledelsen styrer arrangerte møter og samlinger hvor diskusjonene skal foregå - ledelsen må være tydelig til stede og stille forberedt!)
- definer brohoder og kamper som skal vinnes (viktig ikke å blande delmål sammen med det endelige målet)
- overvåk prosessen kontinuerlig (planlegg for det overraskende - planlegg med at alt ikke vil gå som planlagt)
- vær villig til å anvende press og trusler (her siktes det til at det er viktig at ledelsen faktisk viser at de er villige til å benytte den makten de har, og at det ikke kommer tomme trusler)

I en endringsprosess er det ekstra viktig at ledelsen ser den enkelte. Det vanligste er at lederen er fysisk til stede i organisasjonen, snakker med medarbeiderne, kjenner dem ved navn og vet hva de driver med. For å unngå dobbeltarbeid for den enkelte, er det viktig at det arbeides for å få tilført ekstra ressurser og energi i endringsprosessen. Det er også viktig at lederen selv er klar over at han/hun er en kilde til inspirasjon og energi. 

Motiverende ledelse:
- dette handler i stor grad om at målene som settes er utfordrende, realistiske og målbare
- ufordrende: at målene representerer en intellektuell stimulans for organisasjonens medarbeidere, og tvinger dem til å tenke nytt (side 205)
- realistiske: at målene er mulige å nå for den enkelte, med den tid og de ressurser de har til rådighet
- målbare: det må være mulig å vite om målet er nådd

Det er viktig at ledelsen går foran som eksempelets makt og formulerer en visjon som virker som en "energi-innsprøytning", som gir endringen en retning og mening. Det er to viktige funksjoner i god ledelse, og dette er evne til intellektuell stimulans og individuell hensyntagen
Det finnes to lederstiler som utfyller hverandre:
- den transformative lederen - handler om å påvirke organisajonsmedlemmenes verdisyn
- den transaksjonelle lederen - appellerer til fornuftige bytterelasjoner med medarbeiderne i organisasjonen
"Det finnes ledere som både inspirerer og er visjonære, samtidig som de ikke går av veien for å bruke "rå makt" hvis det skulle vise seg nødvendig". (side 211)

"I virkeligheten fremstår ofte endringsprosesser som rotete, uforutsigbare og fulle av overraskelser, der ledere etter beste evne forsøker å "rote seg gjennom" med de virkemidler og ressurser de har til rådighet." (side 212)

Oppsummering:

Det er på en måte to måter man kan betrakte det hele på:
- det fines ingen beste måte å organisere på
- ikke alle måter å organisere på er like effektive

Vi finner neppe noen ren form av de to strategiene og lederstilene (E og O). Mens strategi E mest sannsynlig passer best der både problem og løsning er relativt klart gitt (strategi, struktur og system), vil strategi O egne seg best der drivkreftene er mer uklare og tvetydige (kulturelle endringer). Samtidig som man må sikre deltakelse og involvering av de ansatte, kan brede prosesser lett utvikle seg til rene politiske "hanekamper" eller "søppelkasseprosesser". Er motstanden i organisasjonen sterk, har man antakelig ikke noe annet valg enn å velge strategi E. Samtidig må man være oppmerksom på at tidselementet (f.eks. knappe frister fastsatt i politiske prosesser) kan tvinge en til å velge en strategi som neppe er veldig hensiktsmessig. 

I boka er det nevnt flere typer for endring - toppstyrt endring, planlagt endring, guiden endring - og flere typer endringsstrategier - deltakende utvikling, karismatisk omforming, tvungen utvikling og diktarorisk omforming - men jeg nevner kun det mest kjente eksempelet på endring - John P. Kotters "åtte steg for å lykkes med endring":

1. Skap en sterk opplevelse av at endring er viktig ("urgency")
2. Få på bena en styringsdyktig koalisjon
3. Utvikle visjon og formuler en klar, men fleksibel strategi for å nå den
4. Kommunser visjonen og strategien på mange måter og i mange kanaler
5. Bemyndigelse av ansatte gjennom å fjerne strukturelle barrierer, og gjennom opplæring og trening
6. Identifiser tidlige og "små" seire, bygg videre på disse
7. Konsollider oppnådde endringer, og foreta nye tilpasninger for å bringe endringen enda et skritt videre
8. Forankre nye normer, verdier og oppfatninger i en ny kultur 
(side 222-223)

Det kan ikke understrekes nok at ledere må kunne benytte flere ulike lederstiler! Det er helt sentralt at de ansatte må tas vare på i endringsprosessen. Belønn dem som aktivt støtter opp under endringen, og ikke dem som er lukne eller negative til endringen. Deltakelsen fra medarbeiderne må være reell - dvs. at de ikke bare må få lov til å komme med ytringer, de må også kunne ta reelle beslutninger. I motsatt fall blir det en form for skinndeltakelse.

Evne til orkestrering:
- betyr at ledelsen i en organisasjon må kunne forholde seg til mange ulike deler samtidig, på samme måte som en dirigent
- sentralt står evnen til å håndtere effektivt produksjon (krever en viss grad av stabilitet og forutsigbarhet) med kontinuerlig fokus på endring og utvikling

Organisatorisk endringskapasitet:
- handler om å frigjøre ressurser slik at disse kan benyttes til å gjennomføre endring
- omallokkering: flytte ressurser fra en del av virksomheten til den delen som er berørt av endringen
- prioritering og sanering - man må nedtone oppgaver for å frigjøre ressurser til endring
- selektiv inkludering - unngå at den daglige driften tappes

Ambidekstre organisasjoner:
- handler om å være flink på to svært ulike ting samtidig 
- handler om organisasjoner som bygger inn motsetninger og paradokser i den eksisterende struktur og kultur
- når større omveltninger oppstår, må organisasjonen ha evne til å "ødelegge" det den har brukt mye tid og innsats på å bli flinkest på

Endringens tyranni?

I bokas siste kapittel spør forfatteren hvor dramatisk egentlig den "endringstakten" alle snakker om i realiteten er. Er ikke stabiliteten tross alt større enn alle endringene? Hvorfor antar vi så lett at hele verden endrer seg like fort, samtidig og i alle sektorer? 

"Å si at man er imot endring i dag, er omtrent det samme som å si at man er imot forbedring og fremskritt." (side 243)

Utfordringen er at endringer må gjennomføres mens den daglige driften går som normalt. Endringer er krevende - jo større og mer dramatisk den er, desto mer krevende er den. 

---------------------------------------------

Dag Ingvar Jacobsens bok "Organisasjonsendringer og endringsledelse" favner så langt jeg kan se de fleste utfordringer kan man komme ut for i en endringsprosess - kanskje bortsett fra spørsmålet om hvorfor en endring finner sted, typisk der hvor endringen er basert på en politisk beslutning. Her savnet jeg noe mer teori rundt hvordan lederen bør gå frem for å få sine medarbeidere til å forstå hvorfor. I og med at akkurat dette er å anse som en kritisk suksessfaktor i en endringsprosess, håpet jeg å finne noen flere svar her ... Kanskje er det likevel ikke "vanskeligere" enn å appellere til hvem organisasjonen er til for, og at brukerne ikke bør lide som følge av endringsprosessen? Dette (som handler om indre motivasjon) kombinert med økonomiske incentiver (som handler om ytre motivasjon) som belønner til innsats i riktig retning, gjør det mulig å nå målene også der hvor medarbeiderne ikke skjønner hvorfor endring i det hele tatt var nødvendig. 

Etter å ha lest Jacobsens bok sitter jeg igjen med en dypere forståelse for kompleksiteten i en endringsprosess. Samtidig kommer det svært tydelig frem - uten at han bruker dette begrepet - at man kommer svært langt med en relasjonell ledelsesstil. De fleste virksomheter i dag består av kunnskapsmedarbeidere med dyrebar spisskompetanse som er ervervet gjennom mange år, og det er disse som utgjør basisen i nær sagt en hver organisasjonen. Fokus på å ta vare på medarbeiderne, gjennom å være til stede, se dem, lytte til dem og ta dem med på beslutningsprosessene, er helt sentral for å få til en vellykket endringsprosess, og dette understreker Jacobsen gang på gang gjennom sin bok. 

Jeg vil uten videre anbefale denne boka varmt for alle som ønsker å sette seg inn i hva endringsledelse er! Her finner man nemlig flere modeller som kan være til støtte i arbeidet. De fleste ledere som har vært i en organisasjon lenge vil kjenne igjen mye, og også forstå hva som har størst sjanse til å lykkes i akkurat deres organisasjon. Boka er pedagogisk og relativt sett lett å forstå - i alle fall dersom man har lest en del ledelseslitteratur tidligere.  

Opprinnelig utgitt: 2004
Min utgave: 2. opplag 2014
Forlag: Fagbokforlaget 
Antall sider: 313 (noter og stikkordregister fra side 247)
ISBN: 978-82-450-1332-0
Boka har jeg lånt.


Dag Ingvar Jacobsen (Foto: lånt)

fredag 24. mai 2013

P. Alex Linley m.fl.: "Oxford Handbook of Positive Psychology and Work"

Om alle aspekter ved et arbeidsmiljø preget av positivitet og arbeidsglede

"Oxford Handbook of Positive Psychology and Work" er pensum på BIs fag "Coaching, mentoring og positiv psykologi", og det er i den forbindelse jeg har kommet borti denne boka. Fra før av har jeg lest Martin Seligmans boka "Ekte lykke - Positiv psykologi i praksis", og den ga et innblikk i den mer hverdagslige tilnærmingen til positiv psykologi. I "Oxford Handbook" er det arbeidsliv og ledelse som står i fokus, selv om også dette innvirker sterkt på hvordan mennesker har det i sine omgivelser, hva enten det dreier seg om arbeid eller fritid. Ting henger som regel sammen, og som de hele menneskene vi tross alt er, innvirker det på alle arenaer i livet dersom vi har det bra eller dårlig på en av dem. 

Allerede i bokas andre setning får vi vite hva som er hensikten med den - som en del av The Oxford Library of Psychology - et utvalg av håndbøker som er publisert av Oxford University Press:

"The ambitious goal of the Oxford Library of Psychology is nothing less than to span a vibrant, wide-ranging field and, in so doing, to fill a clear marked need."

Redaksjonen av boka består av P. Alex Linley, Susan Harrington og Nicola Garcea. Av disse er nok Linley den som er mest kjent, og han er også den det vises mest til i litteraturen på dette området. 49 bidragsytere har - i tillegg til redaksjonens medlemmer - deltatt i skrivingen av bokas i alt 26 kapitler. Boka er delt inn i seks deler; Positive Psychology and the Changing World of Work (del 1 - side 13 - 38), Positive Organizational Leadership (del 2 - side 39 - 120), Positive Work Environments for Individuals and Organizations (del 3 - side 121 - 174), Enabling a Positive Working Life (del 4 - side 175 - 221), Models of Positive Organization (del 5 - side 235 - 300) og Looking at the Future: Challenges and Opportunities (del 6 - side 300 - 333). 

Med ordene "Don´t worry, be happy", sunget av Bobby McFerrin i 1988, innleder Dave Ulrich boka. I dag er arbeidsplassen det stedet hvor mennesker primært får tilfredsstilt sine behov. Dersom lederne ikke er opptatt av sine medarbeideres velbefinnende, er det i dagens samfunn mye som tyder på at de vil mislykkes i lengden. Et stikkord er "abundance", et begrep som kan oversettes med overskudd. I den forbindelse vises det til Seligman som i sin forskning har konkludert med at ekte lykke ikke er forbundet med å unngå det som er feil, men å undersøke eller oppdage det som er rett. I tradisjonell psykologi har man sett etter det som er feil, ikke det som er rett. Den positive psykologien tar altså utgangspunkt i det motsatte - å se etter hva som fungerer. 

Ulrich opererer med flere trinn som forutgående for den tidligere nevnte overflod (what are the Antecedents of Abundance?):
- Identity (who am I?)
- Purpose/meaning (where am I going?)
- Relationships (whom do I travel with?)
- Challenging work (what growth do I experience from work?)
- Positive work environment (what culture can I create at work?)
- Using resourses (how do I manage the temporal elements of work)
- Resilience (how do I learn?)

- Delight (what enlivens me?)
Fordelen eller utkommet for økt overflod (abundance) er ikke bare at virksomhetene lettere vil nå sine mål, men også at dette har stor betydning for medarbeidernes fysiske og psykiske helse og velvære (well-being). 

Linley fremhever i sitt forord til boka at:
"Positive psychology gives us a framework for approaching organizational issues that is focused on discovering the best of what is and creating the conditions that will enable that "best" to flourish." (Hvilket høres nydelig ut på engelsk, men som fort virker flosklete når man forsøker å oversette dette til norsk ...)

I det følgende skal jeg ta for meg kapittel for kapittel og temmelig kort oppsummere essensen i disse. 

Kapittel 1 - Finding the Positive in the World of Work v/P. Alex Linley, Susan Harrington og Nicola Garcea:

Innledningsvis i dette kapittelet nevnes suksesshistorien med Rocky Flats Nuclear Arsenal clean-up, som handler om hvilken forskjell det gjorde å starte oppryddingen med en mer mulighetsorientert tilnærming i stedet for å se etter alle vanskelighetene. "The impossible was made possible by adopting an abundance approach to change rather than a deficit approach." Dette kalles også Pygmalion-effekten. Vi tenderer til å finne det vi ser etter. Dessuten er mennesker programmert fra naturens side til å se etter det negative - ikke mulighetene. 

Forfatterne er åpne for at det ikke finnes så mye vitenskapelig forskning på området, men understreker at bare det å vite at noe gir seg et positivt utslag på bunnlinjen, er nok til at man bør forsøke. Det hele handler om "hva fungerer?" Det hele kan sies så enkelt som at dersom vi ser etter problemer, vil vi finne dem. Ser vi etter løsninger, finner vi dem også. 

DEL 1: Positive Psychology and the Changing World of Work

Kapittel 2 - The Changing World of Work v/Wayne F. Cascio:

Dette kapittelet handler om at verden generelt og arbeidslivet spesielt endrer seg meget raskt. Tidligere skjedde dette som en langsom lineær prosess, men slik er det ikke lenger. Hastigheten har økt betydelig og endringene skjer absolutt hele tiden - takket være internett. Mens man tidligere brukte måneder og år på å finne frem til relevant kunnskap, ligger dette i dag bare tastetrykk unna. Og for å gjøre saken klinkende klar: "intellectual capital will be critical to business success". 

En økende utfordring i fremtiden er å få tak i tilstrekkelig med kompetente medarbeidere. I noen grad handler det om å få tak i utenlandsk  arbeidskraft, få folk til å arbeide utover vanlig pensjonsalder, få studenter til å bli ferdig med sine studier raskere, å oppfordre mennesker uten arbeid til å søke jobber osv. Mye av det som nevnes i dette kapittelet - som å få flere kvinner ut i arbeid og få innvandrere til å ta høyere utdanning - er nok spesifikt amerikanske utfordringer, fordi vi i Europa har kommet lenger i utviklingen rett og slett. I fremtiden vil arbeidsmarkedet være mer preget av endring enn stabilitet, og andelen av yngre arbeidstakere kommer til å gå betydelig ned. 

Kapittel 3 - Generation Me and the Changing World of Work v/Jean M. Twenge og Stacy M. Campbell:

Alle generasjoner er influert av rammevilkårene de har vokst opp under. Det handler om foreldre, samfunnsøkonomi generelt, de til enhver tid gjeldende verdier i et samfunn, media etc. Vi skiller mellom "the Baby Boomers" - født i perioden 1946 - 1964 - "Generation X" - født i perioden 1965 - 1980 - og "Generation Y" eller "Generation Me" - født i perioden 1980 til d.d. Å håndtere såvidt ulike generasjoner i ett og samme arbeidsmarked, representerer en utfordring - særlig fordi det er forskjellene - ikke likhetene - som skaper problemer innenfor organisasjoner. 

Generasjon Me er mer individualistisk enn tidligere generasjoner, og har rett og slett mange narsissistiske trekk. "Narcissists are not just confident but over-confident, believing that they are special and that their skills are above average even when they are not." Mens andre verdenskrig lærte mennesker å gjøre ofre og være tålmodige, har informasjonsalderen lært den oppvoksende generasjon at man ikke trenger å vente på noe som helst. Og jobber er ikke bare jobber, men en livsstilsmulighet. Nødvendigheten av arbeidsliv-balanse er ikke noe nytt, og siden 1980-årene har familievennlige arbeidsplasser vært etterlyst. Den yngre generasjon av ansatte stiller for øvrig spørsmål ved autoriteter og utfordrer status quo. 

"Thus, despite their narcissism and the over-indulgences of their childhood, it is not accurate to say that the young generation "has it easy" or is "spoiled". The gap between expectations and reality has never been larger. A boss who understands this will have a much easier time connecting with young employees." (side 31)

DEL 2: Positve Organizational Leadership

Kapittel 4 - What is Authentic Leadership Development? v/Bruce J. Aviolio, Jakari Griffith, Tara S. Wernsing og Fred O. Walumbwa:

Det sentrale spørsmålet som stilles innledningsvis i dette kapittelet er om ledere er født eller skapt - "are leaders born or made?". Hva er det dessuten som gjør en leder god eller mindre god? 

"Authentic leadership has been defined as a being self-aware, genuine, optimistic, balanced in terms of decision-making, and transparent in enacting leadership that energizes people, builds trust, and reinforces and develops the leaders´and followers´strength and self-awareness." (Aviolio & Luthans, 2006)

Autentiske ledere blir altså definert som noen som er meget bevisst på hvordan de tenker og oppfører seg, og som oppfattes av andre som bevisst på egne og andres verdier, moralaspekter, kunnskaper og styrker

Psykologisk ressurs-teori foreslår at egenskaper som tillit, optimisme, håp og elastisitet (resilience) best kan beskrives som ressurser eller energi som kan influere på handlinger.

Forskning har vist at kun 20 % av lederegenskaper kan forklares ut fra genetisk arv (karakterisert som "the big five" - åpenhet, bevissthet, ekstraversjon, mot og angst), mens resten utvikles gjennom erfaringer man gjør seg i konkrete situasjoner. 

Kapittel 5 - Enablers of a Positive Strategy: Positively Deviant Leadership v/Lynn Peery Wooten og Kim S. Cameron:

Et sentralt begrep i dette kapittelet er positive organizational scholarship (positiv organisatorisk lærdom) - omtalt som POS. Et annet sentralt begrep er positively deviant leadership (positivt avvikende lederskap). 

Rent rasjonelt skjønner de fleste at det skal mer til for å oppnå en organisatorisk suksess enn en leders oppførsel. Samtidig innser de fleste at få organisasjoner lykkes uten en kapabel leder. 

I dette kapittelet presenteres en modell som kalles Competing Values Framework (konkurrende verdi-rammeverk). Essensen i dette verktøyet er at man må velge en retning av gangen og at det ikke er mulig å oppnå suksess ved å fokusere på alle kvadrantene samtidig. 


Competing Values Framework
Modellen viser noen grupper av positive strategier i forbindelse med endringsprosesser i en organisasjon. Gjennom å gruppere de muligheter som foreligger, kan man identifisere hva som skal til for å bringe organisasjonen videre til et ønsket mål. 

CLAN - her fokuseres det på de menneskelige ressurser i organisasjonen. Det handler om hvordan man rekrutterer, motiverer, oppdager og beholder dyktige mennesker i organisasjonen. "Getting the right people on the bus". Et internt anliggende. 

ADHOCRACY - her fokuseres det på kreativitet, utvikling, endring. Hvis man ønsker at medarbeiderne skal være innovative, trenger de å få tid til å utforske ting. Et internt anliggende.

MARKET - her fokuseres det på markedet, konkurransen med andre lignende organisasjoner i markedet. "Compete hard, move fast and play to win". Et eksternt anliggende. 

HIERARCHY - her fokuseres det på kontroll. Et eksternt anliggende.

Jeg fant denne lille filmsnutten på YouTube hvor modellen forklares på en nokså lettfattelig og forståelig måte:



Kapittel 6 - Change and Its Leadership: The Role of Positive Emotions v/Malcolm Higgs

Innledningsvis pekes det på at så mye som 70 % av alle forsøk på å oppnå forandringer i en organisasjon feiler. Så hva er det som skiller suksess fra fiasko? 

"Those studies which have responded to this challenge have tended to conclude that for effective leadership there are a relatively small number of broad areas of behavior (e.g., challenging the status quo, enabling others to succeed, investing time in developing team members) which are executed in somewhat differentiated ways depending on the personality of the leader." (e.g., Goffee and Jones, 2000).

I dette kapittelet presenteres en model utarbeidet av Higgs og Rowland - kalt change approaches (endrings-tilnærminger). Kvadrantene i figuren er delt inn i Directive Change (enten er du med eller så er du ute), Master Change (man bygger sten på sten, med involvering fra de ansatte), Self-Assembly Change (målet er spikret, men det er opp til de ansatte hvordan de kommer seg til målet) og Emergent Change (ledelsen etablerer noen få regler  som guider de ansatte til målet).

Higgs og Rowland har identifisert tre typer atferd beskrevet som:
1. Shaping behavior - individuelt fokus - ansvarliggjøring av den enkelte til å gjøre det som forventes
2. Framing change - rammeverktøy/prinsipper for guiding - visjon
3. Creating capacity - oppdagelse av medarbeidernes evner, coaching for å forbedre deres evner
Ledere som klarte å kombinere Framing og Creating behavior lyktes best i endringsprosesser. 

De ledere som lyktes best, hadde følgende egenskaper:
1. De forstår den bredere sammenhengen eller konteksten (tar det store bildet) 
2. De bygger sine lederteam til å tenke og handle ut fra et større perspektiv
3. De jobber for det underliggende systemet som produserer resultatet
4. De er tålmodige med mennesker som er med på overgangen
5. De viser svært høye nivåer av selv-bevissthet
6. De setter opp konkrete tiltak for å få til endringene 

I stedet for et problem-fokus hvor alle endringer er dårlige nyheter, endres fokuset til at endringer er en nødvendig del av en kontinuerlig vekst og utvikling av en organisasjon. I stedet for å evaluere kritisk hva som gikk feil, fokuseres det på at vi trenger å lære av det som fungerer godt. Osv.

Et stikkord er "Appreciative Inquiry", som betyr anerkjennende forespørsel. Dette defineres som kunsten å stille spørsmål som styrker systemets kapasitet til å erkjenne, forvente og øke det positive potensialet. Det handler ikke om å være utelukkende positiv og overse det negative, men å finne en balanse før man handler. 

Så langt har dette vært det mest interessante kapittelet i boka - et kapittel jeg tror kan komme til å fortjene å bli lest om igjen - med stort utbytte!

Kapittel 7 - Working Positively Toward Transformative Cooperation v/Leslie E. Sekerka og Barbara L. Fredrickson:

Dette kapittelet beskriver hvordan et miljø preget av positive følelser skaper og støtter opp under transformativt samarbeid (transformative cooperation) i organisasjoner. Et sentralt stikkord er organisatorisk utvikling og endring (organizational development and change - omtalt som ODC). 

"As people engage in ODC, they are part of a unique experience, given the moment, context, circumstances, and individuals involved. We turn our attention toward a particular form of organizational change, one that is distinct from those set forth in existing typologies (e.g., Bartunek & Moch, 1987; Golembiewski, 1976)."

Så er spørsmålet: hva menes egentlig med "transformative cooperation"? Operati kommer fra latin, og betyr samarbeid ("the act of working together"). Men det betyr egentlig mye mer - som å etablere en form for gjensidig nytte. Transformativt samarbeid kan derfor defineres som en dynamisk prosess som bringer organisasjonens medlemmer sammen for å skape innovasjon gjennom sosial interaksjon, hvor positive endringer dukker opp gjennom nye organisatoriske former som gir nytte for alle som deltar. 

Det har vært forsket mye på negative følelsers betydning, men lite på de positive. Det er imidlertid hevet over enhver tvil at positive følelser gjør det mulig å øke menneskers kapasitet til å generere nye ideer, øke deres følelse av handlingsrom og alternativer (dvs. fleksibilitet), og bidra til deres følelse av velbefinnende. Positive følelser er dessuten relatert til god helse og trivsel, mer stabile relasjoner og sist, men ikke minst mer lønnsomhet for virksomheter. Dette henger også sammen med følelsen av at det man driver med har en positiv mening. 


Fredricson´s broaden and build positive psychology model

Kapittel 8 - Strengths: Your Leading Edge v/Danny Morris og Jill Garrett:

Innledningsvis i kapittelet vises det til en artikkel som ble publisert i Times i august 1979 - med referanse til Jimmy Carter, en utmerket leder ... men "in all honesty, when he walks into a room, it doesn´t light up" (Morrow, 1979, s. 9). Til tross for at vi opp gjennom historien kan vise til mange store ledere, er trenden i dag at man knapt vet hvem som er leder for store organisasjoner som Ford, IBM etc. Noe av forklaringen på dette er at det i dag er mer fokus på kundene enn lederne. På den annen side har lederes integritet knapt vært viktigere enn i dag. 

Forfatterne av dette kapittelet stiller følgende spørsmål:
"How can individuals best use their leadership strengths to engage followers and stakeholders in order to engage organizational or community objectives?"

Hva vet vi allerede om lederstyrker? Det ene er at en dyktig leder bør være i stand til å peke ut målene/fremtiden (creating the future), det andre at han bør ha noen ideer om hvordan man kommer dit (ideas in action), det tredje at han er i stand til å engasjere andre (engaging others) og det fjerde at han er i stand til å klargjøre verdiene (clarifying values). 

Analyser at tusenvis av lederprofiler har vist at det ikke er mulig å identifisere noen universelle karakteristikker, egenskaper, ferdigheter eller lederstiler som ledet til ledernes suksess. Det er dessuten slik at lederen ikke trenger å inneha alle egenskaper som skal til for å bringe en organisasjon videre. Her kommer komplementære egenskaper i en ledergruppe inn.

Alle mennesker - også ledere - har styrker og det man kaller "fatal flaws" (fatale feil). Det som skiller ledere fra andre er at når de først gjør en feil, skjer dette som regel i full offentlighet. Det er derfor av største viktighet at en leder kjenner sine egne styrker og svakheter. Selvinnsikt er helt sentralt for å lykkes. 

Noe av det som kjennetegner de fleste ledere, er at de som regel har god selvinnsikt i sine svakheter, men sjelden i sine styrker. Og når man dessuten vet at overfokusering på styrker kan føre til at dette i seg selv blir en svakhet, er det enda viktigere å ha innsikt i dette. Testing, 360 graders evalueringer o.l. kan utvide denne selvinnsikten. 

Pasjon eller lidenskap er et viktig for å skape effektivitet i forbindelse med ledelse. Ledere på sitt beste er lidenskapelige i det de driver med. Lidenskap motiverer også andre, og på den måten kan en leder som er drevet av lidenskap/pasjon påvirke andre. Enten har man dette, eller så har man det ikke. Det er imidlertid mulig å miste sin lidenskap - enten ved at man brenner ut, at en konflikt tapper en for energi, at selskapet man jobber for ikke har de samme verdiene som en selv osv. 


Inspirational leadership framework

Kapittel 9 - Toward a Positive Psychology for Leaders v/Robert E. Kaplan og Roger B. Kaiser:

Positiv psykologi har blitt praktisert de siste 15 årene, uten at man har navngitt det på denne måten. Martin Seligman er mannen bak dette nye området innenfor psykologien (se min omtale av hans bok "Ekte lykke"). 

Med utgangspunkt i at ledere flest ikke kjenner sine positive styrker, mener forfatterne bak dette kapittelet at ledere trenger positiv feedback. Problemet er imidlertid at ledere som regel er ukonfortabel med å få ros. På samme måte som barn trenger å bli speilet, trenger imidlertid også ledere dette. 

Det er foretatt en hel del undersøkelser for å finne ut om ledere har noe felles i sin oppvekst- og familiebakgrunn. På denne bakgrunn er det utarbeidet en liste over typiske kjennetegn, og det som går igjen er mange forhold som har bidratt til å utvikle en form for økt ansvarlighet hos vedkommende. Eksempler på dette er at familien har flyttet mange ganger i løpet av oppveksten, at familien har hatt tilhørighet til en sekt eller lignende, et handikap, oppvekst i familier med psykisk sykdom eller rusproblemer, fattigdom, meget høye forventninger fra foreldrene - i det hele tatt en hel del forhold som det er vanskelig å karakterisere som annet enn meget ugunstige som et utgangspunkt, men som altså på et eller annet vis fører til økt ansvarlighet hos barnet, og senere et ønske om å ta mer ansvar enn de fleste andre. Mange ledere har mao. ikke fått tilfredsstilt sine følelsesmessige behov i oppveksten, og bærer derfor med seg en slags mangel eller et underskudd/utdekkede behov inn i sine voksne jobb-karrierer. Kanskje er det dette som gjør at mange ledere ikke anser seg selv som smarte, selv om alle andre rundt dem anser dem som meget smarte? Ros er kanskje ikke det de har fått mest av, eller er trent på å ta i mot?

Når styrker blir tatt til det ekstreme, blir de snarere en svakhet. Det typiske er f.eks. at lederen blir så fokusert på å slukke branner i hverdagen at han ikke får tid til å tenke strategisk. Hvis man ignorerer eller underfokuserer på sider som ikke ligger like naturlig for en som ens styrker, kan lederen til slutt komme til å spille på et meget begrenset reportoar. Hvordan få ledere til å forstå at de overforbruker sine styrker?

I avslutningen av kapittelet foreslår forfatterne følgende:
"Keep in mind that leaders, like all adults, often resist positiv feedback. Therefore, positive psychology includes the work of overcoming that resistance. If you assess a leader´s strengths, be sure to also determine which of those strengths he or she overuses. Use "Corrective mirroring" - a large dose of data on the leader´s strengths - to stop the individual from overcompensating for imagined deficiencies."

DEL 3: Positive Work Environments for Individuals and Organizations

Kapittel 10 - Employee Engagement and the Psychology of Joining, Staying In, and Leaving Organizations v/James K. Harter og Nikki Blacksmith:

Sentrale stikkord i dette kapittelet er bl.a. medarbeidernes engasjement, turnover, retention (et ord jeg ikke har klart å finne et dekkende norsk ord for - betyr "oppbevaring", men det gir lite mening i denne sammenhengen) m.m. Det burde ikke by på noen overraskelser at de fleste ønsker seg en "god jobb". Men hva er en "god jobb" sånn egentlig? Hva er det som får noen til å forbli i sin jobb, mens andre ønsker å slutte? En ting som i alle fall er sikkert er at det er dyrt for virksomheter å miste verdifulle medarbeidere man har investert mye i. 

Med mindre medarbeiderne føler at de er underbetalt, viser alle undersøkelser at lønnen i seg selv ikke er det viktigste mtp. om de skal bli eller slutte i en jobb. Involvering og entusiasme for jobben er viktigst av alt. Engasjerte medarbeidere er både kognitivt og emosjonelt knyttet til sine oppgaver og sin arbeidsplass. 

Det er gjort en del undersøkelser rundt hva det er som gjør at man føler seg engasjert i jobben sin, og noen av spørsmålene som stilles og som får bekreftende svar, er følgende:

- jeg vet hva som forventes av meg i jobben min (kanskje det mest grunnleggende behovet en medarbeider har!)
- jeg har de ressurser og det utstyret jeg trenger for å utføre jobben min
- jeg har muligheten til å gjøre det jeg er best på hver eneste dag
- jeg får gode tilbakemeldinger på den jobben jeg gjør
- min leder bryr seg om meg
- noen på jobben oppmuntrer meg til å utvikle meg
- mine meninger på jobben teller
- jobben min får meg til å føle meg viktig
- mine kolleger er engasjert i å gjøre en kvalitetsjobb
- jeg har mine beste venner på jobb
- i løpet av de siste seks månedene har noen på jobben snakket til meg om min utvikling
- i løpet av det siste året har jeg hatt muligheter til å lære og vokse 

"Get me what I need to do my work, help me do what I do best, connect me with a great manager who is interested in me and my future, make work equitable by setting high standards for everyone, and help me progress by giving med opportunities to advance." When any one of these elements is missing, retention is a greater risk. 

Mangel på karrieremuligheter er den hyppigste årsaken til at medarbeidere ønsker å endre jobb. Dessuten er opplevelse av "flow" (jf. Mihalyi Csikszentmihalyis flow-modell-teori) hele essensen i arbeids-engasjement. Det ligger i menneskets natur at man misliker å bli værende på et sted, og ikke være i en kontinuerlig prosess av læring og utvikling. Det er like fullt et paradoks at de ledere som gir medarbeiderne sine karriereutvikling, også er de som har de høyste ratene av folk som slutter. På den annen side vil slike ledere bygge seg selv opp som en slags merkevare, og dermed ikke ha problemer med å finne nye talentfulle medarbeidere. Interessante arbeidsoppgaver og karrieremuligheter er og blir nøkkelvariabler i forhold til å tiltrekke seg beholde medarbeidere. 

Kapittel 11 - Work as Meaning: Individual and Organizational Benefits of Engaging in Meaningful Work v/Michael F. Steger og Bryan J. Dik

Viktige stikkord i dette kapittelet er meningsfylt arbeid, kall ("calling"), mening, misjon og lederskap. Arbeid spiller en stor rolle i forhold til hvordan folk forstår sine liv, verden rundt dem og den unike nisjen de fyller. 

"That is, one does not have to believe there´s a Meaning of Life to believe that there is a meaning in one´s life. Meaning consists of two primary components: comprehension and purpose."

Forståelsen (comprehension) går på menneskers evne til å få noe fornuftig ut av sine erfaringer, mens hensikt (purpose) refererer seg til folks identifikasjon og intensjon - et slags overordnet mål i livet. Hvis mennesker opplever å være del i noe som er større enn dem selv, vil deres motivasjon til å fullbyrde organisasjonens mål nærmest skje automatisk. Når går f.eks. en jobb over fra å være "bare en jobb", til å bli en karriere, til å bli et kall?

"Althrough extensive research has demonstrated that people with a strong sense of meaning and purpose in life experience greater happiness and fewer psychological problems ... there is less research to support the benifits of meaningful work." 

Vi trenger å oppnå bedre forståelse for hva som gjør at noen opplever at arbeidet er meningsfullt. Tilsvarende gjelder i forhold til hvor et meningsfylt arbeid kommer fra. Kan f.eks. spesielle lederstiler fremelske et meningsfylt arbeid blant sine følgere ("followers")? Dette er noen av spørsmålene som stilles avslutningsvis i dette kapittelet. Det advares for øvrig mot å fremelske et egoistisk eller nytelsessykt fokus på "what´s in it for me". Arbeid blir antakelig først autentisk meningsfyllt når det har en betydning.

Kapittel 12 - More than Meets the Eye: The Role of Employee Well-Being in Organizational Research v/Thomas Wright

"A sound mind in a sound body, is a short but full description of a happy state in this word." - John Locke

I dette kapittelet stilles det fem nøkkelspørsmål:
1. Hva vet vi om hvilken rolle psykisk velvære spiller på en arbeidsplass?
2. Hvilken rolle spiller Fredricksons "broaden-and-build positive psychological model" (se kapittel 7) for bedre å forstå en arbeidsplass?
3. Hva er de mest presserende spørsmålene som må tas opp?
4. Hvordan kan enkeltpersoner søke denne positive tilnærmingen i sitt arbeid?
5. Hvordan kan PWB (positive weell-being) bidra til målet om positivt arbeidsmiljø i positive organisasjoner?

PWB har tradisjonelt vært oppfattet som den samlede effektiviteten av et individs psykologiske funksjon. Men først og fremst er PWB en subjektiv opplevelse. PWB inkluderer både tilstedeværelsen av positive følelser og det relative fraværet av negative følelser. Dessuten forbindes det med en slags global dom (global judgment), på den måten at den inkluderer livet samlet sett. 

"According to Fredrickson´s (2001, 20013) theory, a number of positive feeling states, traits, or emotions, including the experience of PWB, have the necessary mechanisms to "broaden" an individual´s momentary thought-action reportories through expanding the obtainable array of potential thoughts and actions that come to mind (Fredrickson & Branigan, 2001). Using laboratory experiments, Fredrickson and her colleagues (Fredrickson & Branigan, 2005; Fredrickson & Losada, 2005) demonstrated that relative to neutral states, positive feelings broaden or expand upon people´s momentary thought-action reportoire, while negative feelings narrow these same mechanisms. For example, the positive emotions, joy, creates the urge to play, to think outside the box and be creative (Wright et al., 2007). In a like manner, psychologically well individuals tend to be more outgoing and extroverted, remember favorable events better, and are less likely to encode an ambigous event as threatening as compared with their less psychologically well counterparts (Wright & Cropanzano)."

Mennesker som befinner seg i et psykisk velbefinnende er mer kreative, mer fleksible i tanke- og atferdsmønster, de føler seg mindre truet i situasjoner, de husker bedre positive hendelser osv. Man er rett og slett en bedre problemløser når man har det bra med seg selv. Og sjansen for at man i tillegg er fornøyd med jobben og kanskje ser på den som et kall mer enn "bare en jobb", er også større. Dessuten har høy PWB en stor betydning i forhold til riskoen for hjerte-kar-sykdommer. 

Avslutningsvis i kapittelet vises det til Seligman, Peterson og Park, som har identifisert 24 karakterstyrker, som er organisert under seks hovedområder; visdom og kunnskap, mot, kjærlighet, rettferdighet, måtehold og åndelighet. Man snakker om noen universelle verdier på tvers av alle kulturer. Det foreligger for øvrig mange beviser for at stressmestrings-trening har gode effekter på PWB. Konstruktivt selvsnakk er dessuten en teknikk man kan lære for å erstatte negative tanker med mer positive tanker og selvsnakk. Lært optimisme (jf. Seligman) er et annet eksempel på kognitive strategier. 

Kapittel 13 - Positve Engagement: From Employee Engagement to Workplace Happiness

Arbeider du for å leve, eller elsker du å arbeide? Stopp opp et øyeblikk og tenk nøye etter! Dersom du virkelig ser frem til neste gang du skal på jobb, tilhører du de 20 % eller så som er så heldig å være høyt engasjert i ditt arbeid. Å være uten jobb er ansett for noe av det mest ødeleggende et menneske kan oppleve. 

Hva vil det si å være engasjert? Den enkleste form for engasjement er "passion for work". Dette betyr å ha positive følelser til jobben sin samt å være forberedt på å gå "the extra mile" for å være sikkert på at man har gjort sitt aller beste. I dette kapittelet opereres det med flere definisjoner på engasjement, og den mest kjente er det nok Csikszentmihalyi som har (jf. hans flow-modell). 

"Flow": "a cognitive involvment and absorbtion with an activity, one in which there is little distinction between the self and the (work) environment". (Csikszentmihalyi, 1990)
Engagement: "a deep engagement involves not just cognitive absorption, but emotional and psysical connection too" (Kahn, 1990)
- engasjement er mye mer enn fornøydhet eller motivasjon alene - handler om "going the extra mile"



Det handler om å finne medarbeidernes "drivere", dvs. det som engasjerer og motiverer, samtidig som det er viktig å forstå at engasjement først og fremst er en individuell og subjektiv opplevelse. 

På figuren nedenfor vises positivt engasjement gjennom nytelse (enjoyment), utfordringer (challenge) og mening (meaning). 




Enjoyment: positive følelser, glede, entusiasme, tilfredshet, interesse
Challenge: flow (man er fullstendig fokusert på oppgaven på en måte som ikke involverer følelseser) - de som jobber med utvikling av egne evner og potensiale, er mest fornøyd med sine liv, viser forskning. 
Meaning: en følelse av mening og hensikt med det man gjør, og en tro på noe som er større enn en selv

Positive Engagement = Work Context + Engagency + Individual Thoughts & Actions

Seks personlighetstrekk er identifisert hos kandidater som blir engasjert (McGee, 2006):
- tilpasningsdyktighet
- lidenskap for jobben
- følelsesmessig modenhet
- positiv disposisjon
- mestringstro (self-efficacy)
- prestasjonsorientering

Det er for øvrig en kjennsgjerning at de indre driverne (egenmotivasjon) er fire ganger så sterke som de eksterne (lønn, bonuser o.l.) ...

Del 4: Enable a Positive Working Life

Kapittel 14 - Using Coaching and Positive Psychology to Promote a Flourishing Workforce: A Model of Goal-Striving and Mental Health v/Anthony M. Grant og Gordon B. Spence:

Dette kapittelet handler om hvordan coaching og positiv psykologi kan brukes for å skape blomstrende arbeidsplasser. Ved å bruke coaching kan man hjelpe individer til å identifisere ønsket mål (1), etablere spesifikke mål (2), styrke motivasjonen ved å indentifisere styrker og bygge self-efficacy (3), identifisere ressurser og formulere handlingsplaner (4), overvåke og evaluere progresjonen (5) og modifisere handlingsplaner om nødvendig (6).

Det skilles mellom ekstern og intern coaching. Dessuten skilles det melom skills coaching (utvikling av spesielle ferdigheter), performance coaching (utvikling av ytelse over tid) og development coaching (utvikling av personlige og profesjonelle sider). Sammenlignet med trening alene, er det funnet bevis for at coaching øker effektiviteten i en læringsprosess. Å sette mål er sentralt innenfor coaching. 

For å kunne drive med coaching, er det viktig å kjenne til den teoretiske bakgrunnen for teknikkene som benyttes. "Technique without theory quickly becomes quackery.

Kapittel 15 - Mindfulness at Work: Paying Attention to Enhance Well-Being og Performance

Kostnadene i forbindelse med sykdom som et resultat av stress og annet i arbeidslivet koster mye ressurser. Dette kombinert med et konstant ønske om "efficacy and effeciency" (virkning og effektivitet), tilsier at det er viktig å finne en balanse mellom arbeidslivets krav og arbeidstakers velbefinnende (well-being). Mindfulness er et stikkord i dette kapittelet. 

Hva er mindfulness?
- "a state of mind that cultivated regularly promotes an inclusive and authentic experience of the present moment"
- at man er så dypt engasjert at man "mister tid og sted" (mao. flow) er en form for mindfulness
- en følelse av kontroll og absorpsjon med den aktiviteten man driver med
- lært optimisme - et område innenfor den positive psykologien som kan bli svært influert av mindfulness
- det finnes øvelser man kan utøve daglig, og som er egnet til å trene opp egen bevissthet i øyeblikket - både som en form for stressmestring og for å øve på økt nærvær i nået (og som kan minne om meditasjon)

"Mindfulness is a lifestyle, not just a skill or technique; it requires dedication and an appreciation for the complexity of life. In its thirty years´ history in the medical and clinical Western culture mindfulness has made huge contributions; much is left to explore and to discover and so we close with a few pointers for future research and practice."

"Becoming more mindful begins with a choice. Make the commitment; choose to focus yout attention to the present, Only by beginning the journey can one get closer to the finish line. ... Paradoxically, it is by letting go of the desire to control that we will gain more control."

Kapittel 16 - Work-Life Balance: The Roles of Work-Family Conflict and Work-Family Faciliation v/ Boris B- Baltes, Malissa A. Clark og Madhura Chakrabarti:

Konflikten mellom jobb og familie - i Norge kalt "tidsklemma" - er som et utgangspunkt inkompatibel. Her finnes det to teorier - i boka kalt boundary theory og border theory. I og med at både boundary og border faktisk betyr det samme - dvs. grense - har jeg litt vanskelig for å finne gode ord for å oversette og få frem forskjellene mellom disse. Boundary theory er i alle fall en generell kognitiv teori som fokuserer på gevinstene av mening som mennesker tildeler hhv. hjem og arbeid, og som beskriver hvor lett man beveger seg mellom de ulike rollene. Border theory går grovt sett ut på at balansen mellom hjem og arbeid kan oppnås på mange ulike måter.

Det finnes mange måter som arbeidsgiver kan legge til rette for, slik at stresset mellom kravene fra jobb og hjem skal kunne reduseres. Flexitid, komprimert uke, telekommunikasjon (dvs. hjemmekontor), barnepass på stedet, familie-vennlig klima etc. er virkemidler som kan benyttes. 

Kapittel 17 - Strenghts Development in the Workplace v/Timothy D. Hodges og Jim Asplund

Innledningsvis i kapittelet gjøres det rede for bakgrunnen for fremveksten av positiv psykologi, som erstattet den mer tradisjonelle psykologien som fokuserte på hva som var galt med folk. I stedet ble fokuset snudd til hva som er riktig med mennesker. 

Det redegjøres for styrker, slik disse også er presentert i Seligmans bok "Ekte lykke" (signaturstyrker). I den forbindelse må man skille mellom egenskaper/styrker og talenter, samt kunnskap. Det vises til Clifton StrengthsFinder 2.0, som er en modell som benyttes for å kartlegge medarbeideres styrker. Når man fokuserer på utvikling av medarbeideres styrker, øker trivsel, håp, optimisme, altruisme, tilfredshet og suksess. Dessuten viser undersøkelser at produktiviteten går opp, at turnover synker og at det rett og slett blir mer igjen på bunnlinjen. 

Kapittel 18 - Strengths of Character and Work v/Christopher Peterson, John Paul Stephens, Nansook Park, Fiona Lee og Martin E. P. Seligman:

Hva er den beste jobben for en person? " ... Seligman (2002) proposed that a fulfilling life results from identifying one´s signature strenghts of character and using them as much as possible on a regular basis." 

I dette kapittelet introduseres et program som kalles Values in Action (VIA). Det handler om signatyrstyrker, sortert ut fra følgende hovedkategorier:
- visdom og kunnskap (kognitive styrker)
- mot (følelsesmessig styrke)
- menneskelige og mellommenneskelige styrker (ekstrovert, introvert etc.)
- rettferdighet
- måtehold
- åndelighet
Testen kan tas på www.authentichappiness.org

Det er forsket på resultatene som er regitrert på denne nettsiden, og bl.a. viser forskningen at enten det er mennesker fra Azerbaijan eller Zimbabwe som har tatt testen, er det egenskaper som vennlighet, ærlighet, at man er fair, åpen, ærlig og takknemlig som rager høyest. Det betyr ikke at det ikke er forskjeller mellom ulike kulturer, men dette viser at det er noen universelle verdier som verdsettes høyt uansett kulturbakgrunn. Det er foretatt en del andre sammenligninger (dvs. rundt hvilken betydning ulike styrker har for andre forhold), som jeg ikke går nærmere inn på her. 

Del 5: Models for Positive Organization

Kapittel 19 - Dream Teams: A Positive Psychology of Team Working v/Joanne Richardson og Michael A. West:

Det er på det rene at team kan skape og produsere synergier som individer alene bare kan drømme om. 



Modellen ovenfor kalles Positive IPO Model (input-process-output model og positive team eorking). 

Inputs: For at et team skal fungere godt er det viktig at gruppen har mulighet for læring, autonomi, variasjon av egenskaper og oppgaver av betydning (task significance). Når gruppen er sammensatt av motiverte personer, blir de mer kreative m.m. En av de største kilder til både glede og elendighet i et team, er relasjoner. Fravær av konflikter er derfor av største viktighet for at gruppen skal fungere godt. 

Prosesser: Dersom gruppen har tro på at den vil lykkes, øker sjansen for nettopp det (self-efficacy, jf. Bandura). Optimisme er en annen viktig egenskap (kan læres iflg. Seligman). Læring, fleksibilitet, det å stole på er andre viktige egenskaper som må være på plass for at gruppen skal fungere godt. Teamets leder er et meget viktig medlem i gruppen, og dersom vedkommende er klar, effektiv og hensiktsmessig i sin kommunikasjon, vil dette fremme gruppens arbeid på en god måte. Jo mer gruppens medlemmer støtter hverandre, jo mer sammenhengende vil gruppen bli. Dette vil skape sterke og positive relasjoner mellom medlemmene og jobb-relatert mental helse. 

Outputs: Når gruppen fungerer godt, vil outputs eller gevinster være en høyere ytelse fra gruppen, at alle medlemmene har det bra i relasjon til hverandre, at de skaper ekstraordinære resultater etc. 

Kapittel 20 - Positive Organizational Scholarship Leaps into the World of Work v/Don Mroz og Shawn Quinn:

Positive Organizational Scholarship (POS) er "the dynamics in organizations that lead to the development of human strength, foster resiliency in individuals, make possible healing and restoriation, and cultivate extraordinary individual and organizational performance". 

Et sentralt stikkord i dette kapittelet er "deviance", dvs, evnen eller motet til å forlate normen, eller mer populært: gå utenfor boksen

"To create a positively deviant organization, it requires a number of people being very clear on who they are and what they believe, and thus aligned to those beliefs, which is certainly no small undertaking.

Det skilles mellom The Abundance Approach, Strenghs-Based Approach, Values-Driven Organization, Organizational Virtousness, Strategies for Employee Engagement, High Quality Connections - Energize Your Workplace og Positive Leadership. 



Modellen overfor viser hvordan man kan implementere POS i en organisasjon, og i kapittel 20 forklares det nærmere hva som ligger bak hvert enkelt trinn i prosessen. 

Kapittel 21 - Look Before You Leap or Drive Right In? The Use of Moral Courage in Response to Workplace Bullying v/Susan Harrington og Charlotte Rayner:

Viktige stikkord i dette kapittelet er HR-ledelse (human resourse management), mobbing, moralsk mot og etiske beslutninger. 


Mobbing (bullying) defineres som "repeated and persistent negative acts towards one or more individual(s), which involve a perceived power imbalance and create hostile work environment" (Salin).  Spørsmålet er om det forhold at organisasjoner i dag er mer agressive, mer konkurranseutsatt og ustabile/usikre, skaper mer mobbing. Dette kan f.eks. skje gjennom at medarbeiderne posisjonerer seg på bekostning av andre. Selv om det i dag er mer fokus på etiske standarder, er det på det rene at det er for lite av dette i mange organisasjoner. 

Hva menes med moralsk mot? Og hvordan kan dette være nyttig mtp. å forstå hvordan HRP (human resourse management) responderer på mobbing? Sekerka og Bagozzi (2007) definerer moralsk mot (moral courage) som "the ability to use inner principles to do what is good for others, regardless of threat to self, as matter of practice". 

Noen av komponentene i moralsk mot er mestringstro (self-efficacy), tapperhet, evnen til å reise seg opp etter et hardt slag i livet (resilience), håp, optimisme, integritet, vennlighet, altruisme og medfølelse (compassion). De ulike begrepene forklares nærmere i boka (side 270 - 271). Når medarbeidere har moralsk mot til å la være å følge normen der dette fremstår som fornuftig, kan dette føre til både nye oppdagelser, at virksomheten utvikler seg i en mer hensiktsmessig retning og at positive nyvinninger finner sted - til glede både for virksomheten og den enkelte. 

Kapittel 22 - An Integrated Model of Psychological Capital in the Workplace v/Carolyn M. Youssef og Fred Luthans

Positiv psykologisk kapital (her forkortet til PsyCap) er en positiv kjerne-konstruksjon som tar positiv psykologi til arbeidsplassen.

PsyCap defineres som: et individs positive psykologiske utviklingstilstand som er karakterisert ved:
1. å ha mestringstro på å legge inn nødvendig innsats for å lykkes med utfordrende oppgaver 
2. å ha optimisme i forhold til å lykkes nå og i fremtiden
3. å bevege seg mot mål, og, når dette er nødvendig, være villig til å endre veien mot målet for å lykkes
4. å klare å reise seg igjen når man møter motgang og problemer, og fortsette for å lykkes (resilience)

Autentisk ledelses-utvikling (ALD) nevnes også som en viktig komponent når man snakker om PsyCap i en organisasjon. Selv-regulerende atferd er et stikkord i denne sammenheng. 

For øvrig er det mye fokus på egenskaper og tilstander ("traits and states"). 

"Personality traits and trait-like characteristics have been consistently shown to have significant relationships with work-related outcomes. For example, traits such as cognitive mental ability have been found to be one of the strongest predictors of performance (hunter & Hunter, 1984), and so have more trait-like personality dimensions such as the "Big Five" (Barrick & Mount, 1991."

"A more hopeful employee may regularly challenge the status quo, never take no for an answer, and creatively come up with ways to break through obstacles and "make things happen", "all of which may contribute, at least in the long run, to performance excellence."

Positiv psykologisk kapital kan være et uutnyttet potensiale for et unikt menneskebasert konkurransefortrinn som kan lede til bærekraftige organisatoriske prestasjoner. Dette er i så fall en kapital det er vanskelig for andre å kopiere fordi dette krever at verdiene er autentiske og solid forankret i virksomheten. 

Kapittel 23 - Building the Positive Workplace: A Prelimenary Report from the Field v/Jocelyn S. Davis:

Å få blomstre (to flourish) for individer er ensbetydende med å være i stand til å være den beste utgaven av seg selv: å vite, å forstå, å være i stand til å lede seg selv, å sette pris på og bidra med sine unike talenter og perspektiver i jobben, å sette pris på medarbeidernes unike egenskaper og bidrag, å være engasjert, være i flyt (flow), å utvikle seg, å finne mening og hensikt, å forfølge vekst og profesjonell utvikling, å sette pris på et støttende arbeidsmiljø - fysisk, intellektuelt, emosjonelt og sosialt! 

Er det virkelig mulig å be ledere å investere i at deres medarbeidere blir lykkelige? Det som i alle fall er sikkert er at de ledere som gjør dette, får medarbeidere som yter mer og er mer lojale - fordi de føler at lederen bryr seg om deres ve og vel. 

Det finnes tre tester innenfor positiv psykologi: VIA Inventory of Strength (signaturstyrketest - Seligman, 2002), the Optimism Test (Peterson & Villanova, 1988) og the Three Approach to Happiness (Peterson, Park & Seligman, 2005). Felles for samtlige tester er at de gir feedback på når man er på sitt beste og under hvilke omstendigheter man blomstrer. 

DEL 6: Looking to the Future: Challenges and Opportunities

Kapittel 24 - Good for What? The Young Worker in a Global Age v/Lynn Barendsen og Howard Gardner

Dette kapittelet handler om ansvarlighet, mening, globalisering m.v., og beskriver the GoodWork Project (se www.goodworkproject.org). I stedet for å fokusere på det som er feil, ble det fokusert på eksempler på arbeid som kvalifiseres til betegnelsen "god". Godt arbeid ble definert som eksellent, etisk og engasjerende. 

Underveis gjorde man funn som viste at når yngre mennesker ble utsatt for stress, begynte de å pushe grensene for hva som ble ansett som etisk. Underveis i intervjuene beskrev disse sin egen uetiske atferd uten blygsel. Økt fokus på trening i å løse etiske problemstillinger må derfor inn allerede i utdanningsinstitusjonene, mener forfatterne av dette kapittelet. 

"Ethical behavior and in particular, behavior that acknowledges and considers its impact on others, is not a luxery to be put on hold but rather a muscle to be exercisted at every oportunity." 

Kapittel 25 - What´s Wrong with Being Positive? v/Samantha Warren:

Positivitet er det nyeste ledelsesverktøyet for å få det beste ut av folk, og i den forbindelse er PsyCap både kostnadseffektivt og svært effektivt. "... fun has become an imperative and humour is seen as a necessary quality for being human". 

"If organizations can get their workforce to think positively, be satisfied and happy, have fun in their work, be fulfilled and instrinsically motivated on the basis of feelings of aesthetic pleasure and/or spiritual commitments, this costs organizations very little with huge potensial benifit."

Forfatteren mener imidlertid at det er grunn til å stille noen kritiske spørsmål til hele denne positivte psykologi-greia. Bl.a. advarer hun mot det hun kaller "postemotionality", noe som innebærer at man manipulerer følelsene til seg selv og andre ved å gjøre dette til en mekanisk, masseprodusert etisk form for "niceness". Resultatet kan nettopp bli at det hele ender opp med å bli lite autentisk - som et slags kvasi-intellektuelt fenomen. Det er ikke mulig å oppleve ekte positivitet uten samtidig å akseptere negative følelser. Ironisk nok kan et engasjement i (for) mye positivitet ende med at alle oppfører seg politisk korrekt - hvilket igjen uvegerlig vil føre til mer negative følelser blant mennesker. Å hegne om positive følelser kan dessuten lede til økt apati, mener forfatteren. Hun viser til at det er positive korrelasjoner mellom negativt humør og økt innovasjon og kreativitet. Faktisk er det slik at negative følelser utgjør selve basisen for mer positive gevinster. For mye mestringstro hos mennesker kan dessuten gi assosiasjoner til et barn som hele tiden higer etter morens oppmerksomhet for å høre hvor fantastisk det er, uten tanke for hvor lite det i realiteten yter. Forfatteren viser til Craib som har uttalt at vi må anse negative følelser for normalt - "we can only make life better if we can recognise and incorporate the dark side, the side of disappointment and death". 

Et annet forhold forfatteren viser til er at det i bunnen av teoriene rundt positiv psykologi på arbeidsplassen ligger en hensikt - nemlig arbeidsgivers ønske om enda mer profitt. I bunnen av det hele ligger at den positive psykologien brukt i arbeidslivet er linket til arbeidsgivers agenda. 

Avslutningsvis konkluderer hun med følgende:

"I hope to have shown how - as a development of "emotional capitalism" - positive psychology in the workplace firstly ignores the importance of negativity in the concept of well-being and secondly, that it overplays the importance of positivity in positive outcomes. Futhermore, I have suggestet that positive psychology is colsely related to a wider "therapy culture", which positions many ordinary, normal people as abnormal, or at best in need of professional help - whether in the form therapist, or self-help manuals.

Kapittel 26 - Building Positive Organizations v/Nicola Garcea, Susan Harrington og P. Alex Linley:

I dette siste kapittelet i boka oppsummerer redaksjonen det som har fremkommet i de foregående 25 kapitlene. De er meget oppmekrsomme på den kritikk Warren har fremsatt i kapittel 25, nemlig at det er noe ubalanse i forskningen som er gjort rundt positiv psykologi på arbeidsplassen. Like fullt håper de at det har vært mulig å få frem et rammeverk for å forstå hvilken virkning positiv psykologi har i forhold til å bygge positive organisasjoner. 

"For us, the most significant difference is that strengths tend to be more granular, and the observer of strengths explicitly takes account of behaviors such as eneregy and authenticity."

Med utgangspunkt i at happy worker = productive worker, burde det være i alles interesse å implementere positiv psykologi på arbeidsplassen. 

Autentisk ledelse er et nytt begrep i tiden, men handler altså om at medarbeidere søker ledere som har høy moral, er rettferdige (fair) og følger etiske retningslinjer. I den sammenheng er også lederens velbefinnende viktig. Det er derfor viktig at lederen, som på mange måter setter stemningen på jobben, er oppmerksom på virkningen av sin atferd, har høy grad av selvinnsikt og har god selvregulering på følelser, reaksjoner og atferd. 

Det er en del forhold som er sentrale når man skal bygge opp en positiv organisasjonen:
- Being mindful
- Acknowledging strengths 
- Realizing strengths 
- Celebrating good works 
- Regular and timely feedback

"It is worth nothing that many organizations are motivated by creating more positive workplaces because of the bottom line benieits that these approaches promise to deliver. There is, however, a significant double-win because in introducing these approaches, employees themselves experience greater levels of energy, satisfaction, and well.being (Page & Carter, in press).

In our view, it is important to be transparent and explicit about these "double agendas" for the introduction of positive psychology into organizational life, since the presence of one need in no way abnegate the value or intent of the other."

-----------------------------------------------------------------

Og med dette er jeg ferdig med en spennende bok, som det har vært meget krevende å lese  - og det på tross av at jeg synes det har vært lite nytt "under solen" å lese i denne boka. Selv om jeg tenker at mye av stoffet kunne ha vært presentert på en noe mer lettfattelig måte, ser jeg at det har vært viktig for redaksjonen og bidragsyterne å presentere den positive psykologiens inntreden i arbeidslivet på en så akademisk måte som mulig - for derigjennom å forsvare dens plass i ledelseslitteraturen. 

Alle kapitlene til sammen dekker utvilsomt de fleste aspekter ved arbeidslivet. Det eneste jeg savnet var problematisering rundt hva man gjør med de medarbeiderne (og lederne) som ikke er i stand til å tenke positivt, som rett og slett ikke har dette i seg. Har de ingen plass i fremtidens arbeidsliv? Og hva med konflikter? Kan de løses ut fra et self efficacy-perspektiv? Hva når medarbeidere faktisk er narsisistiske (jf. kapittelet om "generation me") og faktisk ikke evner å se andres behov? Hva da? Dette sier boka intet om. 

Jeg synes at det er en liten svakhet knyttet til at kun ett kapittel handlet om kritikk mot  den positive psykologien (kapittel 25 v/Warren). Et noe mer kritisk blikk og mer fokus på viktigheten av å balansere det positive og det negative kunne godt kommet tydeligere frem underveis, og ikke nesten utelukkende helt til slutt. Når det er sagt er jeg selv overbevist om at den positive psykologien er kommet for å bli, og at det i årene som kommer, vil bli forsket mye på dette. Også i forhold til hvordan det virker på arbeidstakerne at arbeidslivet er blitt mer fleksibelt - tross medienes hang til å fremstille dette som mer brutalisert i dag enn tidligere. For akkurat det kunne jeg faktisk ikke vært mer uenig i! I kampen om de dyktigste medarbeiderne er det et økt fokus på deres velbefinnende - samtidig som medarbeidere ønsker å bli satt krav til, men innenfor realistiske rammer. 

Boka bærer for øvrig preg av at mye forskning er hentet fra USA, der dette å ta hensyn til medarbeidernes ve og vel har vært upløyd mark i mye større grad enn i Europa generelt og kanskje Norge spesielt. Mens jeg leste mange av forslagene til hvordan ting kunne gjøres på en mer ivaretakende måte, tenkte jeg mange ganger "gammelt nytt!" fordi dette er forhold som nærmest anses som en selvfølge i norsk arbeidsliv. F.eks. at sjefens humør har utrolig mye å si for miljøet og klimaet på arbeidsplassen - det er jo helt opplagt og trenger sånn sett ikke å bli forsket på for å få validitet. 

Like fullt - dette har vært spennende lesing! Dette er en bok jeg absolutt vil anbefale alle ledere å lese, rett og slett fordi dette er en annerledes ledelseslitteratur-bok!  En del av poengene kunne utvilsomt ha vært komprimert, og med sine dobbeltspaltede sider og med mye fagterminologi på engelsk, ble stoffet tungt. På den annen side skrives det (litt for) mange populistiske lederutviklingsbøker, mens denne boka stiller i en helt annen klasse, nemlig i den akademiske. 

Utgitt: 2010
Forlag: Oxford University Press
Antall sider: 343