Translate

Søk i denne bloggen

Etiketter - ulike temaer

Sider

Forfattere

Adichie Chimamanda Ngozi (5) Aleksijevitsj Svetlana (2) Ambjørnsen Ingvar (8) Aswany Alaa Al (4) Austen Jane (7) Auster Paul (13) Barnes Julian (5) Bjørneboe Jens (5) Bjørnson Bjørnstjerne (2) Bjørnstad Ketil (16) Blixen Karen (3) Camus Albert (2) Capote Truman (4) Christensen Lars Saabye (12) Christiansen Rune (4) Clézio J.M.G. Le (2) Djebar Assia (4) Eco Umberto (2) Ekman Kerstin (2) Elstad Anne Karin (9) Enquist Per Olov (8) Espedal Tomas (4) Eugenides Jeffrey (2) Faldbakken Knut (2) Fallada Hans (4) Ferrante Elena (7) Fitzgerald F. Scott (3) Flatland Helga (5) Flaubert Gustave (4) Fosse Jon (3) Franzen Jonathan (2) Fredriksson Marianne (2) Frobenius Nikolaj (6) Færøvik Torbjørn (4) Ghosh Amitav (2) Gleichmann Gabi (5) Grytten Frode (6) Gulliksen Geir (2) Hamsun Knut (17) Haslund Ebba (2) Heivoll Gaute (5) Hemingway Ernest (5) Henriksen Levi (4) Herrmann Richard (4) Heyerdahl Thor (3) Hjorth Vigdis (6) Hoem Edvard (13) Hugo Victor (4) Hustvedt Siri (7) Høyer Ida Hegazi (2) Indridason Arnaldur (7) Irving John (4) Jacobsen Roy (13) Jensen Carsten (3) Kehlmann Daniel (5) Khadra Yasmina (3) Kielland Alexander L. (2) Kinnunen Tommi (3) Klippenvåg Odd (2) Knausgård Karl Ove (15) Kristiansen Tomm (7) Kureishi Hanif (2) Lagerlöf Selma (3) Langeland Henrik (4) Laxness Halldór K. (3) Leine Kim (2) Lessing Doris (3) Lianke Yan (2) Lindstrøm Merethe (3) Llosa Mario Vargas (10) Loe Erlend (9) Louis Edouard (4) Mahfouz Naguib (2) Mann Thomas (2) Mantel Hilary (2) Marquez Gabriel Garcia (2) Matar Hisham (4) McCarthy Cormac (4) McEwan Ian (16) Mikkelsen Sigurd Falkenberg (2) Modiano Patrick (3) Munro Alice (3) Murakami Haruki (11) Müller Herta (2) Maalouf Amin (4) Nádas Péter (2) Némirovsky Irène (8) Nilsen Tove (4) Nygårdshaug Gert (9) Oksanen Sofi (4) Oz Amos (3) Pamuk Orhan (7) Petterson Per (4) Potok Chaim (4) Paasilinna Arto (9) Ragde Anne B. (10) Rahimi Atiq (2) Ravatn Agnes (6) Renberg Tore (13) Rishøi Ingvild H. (3) Roth Philip (5) Schirach Ferdinand von (4) Schlink Bernard (2) Seierstad Åsne (3) Skomsvold Kjersti Annesdatter (3) Skram Amalie (11) Skårderud Finn (3) Smith Patti (3) Solstad Dag (7) Steinbeck John (7) Strindberg August (2) Strømsborg Linn (2) Süskind Patrick (2) Tartt Donna (2) Tiller Carl Frode (7) Tóibín Colm (2) Tolstoj Leo (4) Tunström Göran (1) Turgenjev Ivan (1) Ullmann Linn (4) Undset Sigrid (3) Uri Helene (2) Vallgren Carl-Johan (4) Vesaas Tarjei (2) Vold Jan Erik (5) Wassmo Herbjørg (4) Westö Kjell (6) Wilhelmsen Ingvard (5) Woolf Virginia (6) Waal Edmund de (1) Xinran (3) Yates Richard (4) Zweig Stefan (15) Øverland Arnulf (3) Aarø Selma Lønning (4)
Viser innlegg med etiketten coaching. Vis alle innlegg
Viser innlegg med etiketten coaching. Vis alle innlegg

søndag 17. mai 2015

Svein Harald Røine: "Modig - Finn ditt hverdagsmot"

Om å utfordre seg selv 

Svein Harald Røine er utdannet siviløkonom og har jobbet med markedsføring, salg og ledelse i Lilleborg, Stabburet, Gilde og Nidar. På et tidspunkt i livet valgte han å følge sin drøm og satset på en karriere som coach, kurs- og foredragsholder. Han opprettet et firma med navnet AlltidPositiv, og i dag hjelper han toppledere, ledergrupper, toppidrettsutøvere og andre med å skape raske endringer i atferd og resultater, kan jeg lese på forlagets nettsider. "Han holder bl.a. lederkurs i samarbeid med NHOs Næringslivets Skole, og holder inspirasjonsforedrag om ledelse og mot for bedrifter og organisasjoner."

Tidligere i år debuterte Røine med boka "Modig - Finn ditt hverdagsmot". Den handler om hvordan han fant motet til å forfølge sin drøm, gjennom beskrivelsen av den prosessen en coach han ikke har oppgitt navnet på - kalt Inspiratoren - ledet ham gjennom. Selv hadde han en drøm om å holde foredrag, inspirere andre mennesker, eksponere seg selv mer og gjøre ting han i utgangspunktet ikke trodde at han ville våge. 

"Da jeg startet min nye, spennende reise, i møte med mange inspirerende mennesker, forstod jeg raskt at jeg ikke var alene. Det er mange som sliter med frykt. Da tenker jeg ikke på nevroser eller kliniske diagnoser, men på frykten for å bli avvist, frykten for å bli avslørt, frykten for å bli ledd av, frykten for å miste det man har, eller frykten for det ukjente. Disse grunnleggende "fryktene" setter vi ikke ord på i hverdagen, men de er i større eller mindre grad en realitet for alle." (side 10

Det var på grunn av dette at Svein Harald Røine bestemte seg for å skrive bok. Han ønsket å hjelpe flere til å bli mer modige, nær sagt innenfor hva det skulle være. Først når man overvinner sin egen frykt, er det mulig å skape endringer og oppnå ønskede mål. 

Et godt råd før du begynner å lese denne boka: Slå opp på side 258 og les de 12 korte historiene - ti er om kjente menn og to om kjente kvinner - som med god grunn kunne ha gitt opp lenge før de oppnådde sine respektive suksesser, dersom det ikke hadde vært for at de aldri ga opp, men prøvde igjen og igjen. Disse historiene viser med all tydelighet hva mot og modighet kan føre til! Og selv om du ikke har store ambisjoner med hensyn til hvor langt mer mot skal føre deg hen, så er jeg ikke i tvil om at du vil bli inspirert. Tro flytter nemlig fjell! Det vi tenker om egne evner og muligheter har - både heldigvis og dessverre - en tendens til å bli selvoppfyllende profetier. 

Innledningsvis inngikk Svein Harald Røine og Inspiratoren en kontrakt. Røine lovet å gjennomføre det de ble enige om. Det skulle med andre ord ikke bare bli prat - slik det har en tendens til å bli når vi snakker om våre drømmer. Han skulle ikke bare prøve - han skulle gjøre det. Han lovet også å holde Inspiratorens navn hemmelig - rett og slett fordi Inspiratoren ikke ønsker mer "mas" om sine tjenester. 

Tenk deg at livet ditt består av 30 000 Post-it-lapper, og at for hver dag som går, blir en lapp borte. Den kommer aldri igjen. Da gjelder det å bruke hver eneste dag godt.

Underveis blir Røine utfordret på de mest ulike vis. I tillegg blir han presentert for ulike postulater - som at "Vi ser ikke verden slik den er, vi ser den slik vi er." (Humberto Maturana, chilensk filosof og biolog) Han må skrive sin egen nekrolog, og gjennom å bli tvunget til å tenke gjennom hva han ønsker å bli husket for, finner han frem til sin drøm. Skal den forbli en drøm, eller skal han gjøre noe aktivt for å realisere den? Røine ønsker at overskriften på nekrologen skal være "Modig, inspirerende og alltid positiv", og dermed har han definert sitt mål med livet - det han ønsker å realisere. Oppskriften skal vise seg å være å trene på å gå ut av komfortsonen. 

"Finn deg en jobb du elsker, slik at du ikke bare har fem ukers ferie å se frem til." 

Hvordan kan man tjene penger på å gjøre det man elsker å gjøre? For å finne frem til dette, ble Røine bedt om skrive ned evner og interesser i et skjema, og deretter gruppere disse etter hva som liknet på hverandre. Hvilke av disse evnene og interessene kan hjelpe andre mennesker til å få et bedre liv, og hvordan kan man tjene til livets opphold på disse?


Figur i boka
Øvelsen er grundig beskrevet i boka, og jeg går derfor ikke nærmere inn på dette her. Ikke annet enn å understreke at dette er en øvelse de fleste av oss burde gjøre minst én gang i livet. I alle fall dersom vi lurer på om vi har valgt riktig så langt i livet ... 

Dersom man ønsker å oppnå en varig endring i livet, må man definere et hårete mål, og dette målet må være konkret og positivt formulert. Det man gir oppmerksomhet får man mer av - og da er det viktig at formuleringen er positiv. "Jeg skal slutte å spise godterier" er et negativt formulert mål. "Jeg skal trene tre ganger pr. uke" er et positivt formulert mål. I tillegg må man gjøre målet mer attraktivt. Dersom jeg tenker at jeg kommer til å bli så sliten når jeg trener, er sjansen for at jeg kommer seg over dørstokken hjemme, svært liten. Dersom jeg derimot tenker at jeg kommer til å kjenne meg så bra når jeg trener, øker sannsynligheten for at jeg faktisk kommer til å gjennomføre treningsøkten. Dersom jeg i tillegg klarer å visualisere det som skjer - ved å magnetisere målet - har jeg kommet langt i prosessen for å få til den ønskede endringen. Dette er mange ganger nødvendig - særlig der hvor det ikke nødvendigvis er skjellsettende ting i livet som får en til å ønske å endre atferd. F.eks. å slutte å røyke uten først å ha pådratt seg alvorlige helseproblemer. 

Under kapitteloverskriften "Hvordan få ræva i gir" uttaler Inspiratoren følgende:

"Med riktig motivasjon kan vi endre adferd i løpet av brøkdelen av et sekund, selv om det er en vane som er inngrodd etter mange år." (side 133)

Når nå-smerten er mindre en endringssmerten, skjer det sjelden noen endring. Er derimot nå-smerten større enn endringssmerten, skjer endringen raskt. De fleste av oss har vel - enten selv eller gjennom andre familiemedlemmer, venner eller kollegaer - opplevd at man får kniven på strupen. Plutselig får en kollega lungekreft, og slutter å røyke på dagen. Andre kan få en kronisk sykdom som gjør at de må trene - selv om de aldri har likt å trene. Da er motivasjonen der umiddelbart. Men hva når man ønsker en endring uten slike forutgående hendelser? "Hvordan skape sult i paradis?" (side 138) Da må det sterkere krutt til, og nettopp her kommer evnen til visualisering og til å magnetisere målet inn. 

"De fleste mennesker tror at viljen til å overleve er det sterkeste instinktet hos mennesker, men det er det ikke. Det sterkeste instinktet er å beholde ting uforandret." Virginia Satir (side 141)

Den "sørgelige" sannheten er at dersom man virkelig har et grunnleggende ønske om å lære noe helt nytt, så må man ut av konfortsonen. Og jo mer du vil lære, desto lenger ut av sonen må du. Da gjelder det å ta små skritt - ikke gi opp fordi man ikke klarer alt i et eneste stort jafs. Man må gjøre det hver eneste dag - igjen og igjen. 

"Jeg finner det jeg leter etter hos mennesker. Dersom jeg leter etter flotte kvaliteter, da finner jeg flotte kvaliteter. Det er ikke vanskelig å finne dårlige egenskaper hvis jeg leter etter det. På mange måter kan jeg velge hva jeg forventer, og jeg finner det." Ukjent (side 167)

Selvsagt finnes det mennesker med dårlige egenskaper og skjulte agendaer, men de aller fleste vil faktisk det beste. Det ovennevnte sitat likevel forteller, er i bunn og grunn at det vi (tror vi) ser i andre mennesker, forteller mer om oss selv enn om dem. Det er en utrolig interessant refleksjon! De fleste har vel mer enn en gang i livet opplevd å mislykkes i sitt forsøk på å nå andre mennesker, fordi man møter en vegg av mistro. Da er det viktig å vite at dette ikke handler om meg, men om den andre. Vi vet dessuten sjelden hva det andre mennesket står oppe i akkurat der og da, og nettopp denne erkjennelsen bør gjøre oss såpass ydmyke at vi selv er forsiktige med å felle dommer over andre. Verden vil definitivt bli et bedre sted å være dersom flere trente på å overse opplevde fornærmelser fra andre mennesker. Dette minner meg om en historie som har gått som en farsott på Facebook de siste ukene - det at man sender en fornærmelse tilbake til avsenderen, og nekter å ta den i mot - på lik linje med å avvise en gave vi ikke vil ha. Vi trenger ikke å ta den imot. 

En øvelse i boka som jeg selv har kommet tilbake til flere ganger under min lesing, er hvordan vi bedre kan takle motgang ved å endre fokus. Det handler om tre spørsmål vi bør stille seg, når vi er i ferd med å bli overmannet av motløshet. Disse spørsmålene er: 

1. Hvor alvorlig er dette problemet sett i verdenssammenheng?
2. Hvor mange mennesker vil bytte sitt problem med mitt?
3. Hvordan kan jeg snu dette problemet til en fordel for meg?
(side 191)

For øvrig er det viktig at man har det gøy mens man jobber seg mot et mål. Ellers kan oppnåelsen av målet føles ganske tomt. Dessuten: "Skal du bare glede deg til den dagen du blir verdensmester, kommer du aldri til å bli verdensmester." (side 230)

De fleste av oss har nok hatt opplevelsen av "Var dette alt?" når vi endelig har oppnådd en drøm - f.eks. å fullføre en utdannelse, ta en eksamen osv. På forhånd har vi tenkt at vi kom til å bli verdens lykkeligste den dagen vi var ferdig med alle de hersens eksamenene. Og så var det faktisk over, og vi følte ingenting ... Vi så oss tilbake og tenkte ... ja, nettopp "var dette virkelig alt?" Dette blir en påminnelse om at veien til målet kanskje er det aller viktigste - til og med viktigere enn selve målet. 

Helt på slutten av coachingprosessen som forfatteren er gjennom sammen med Inspiratoren, får han bli med til et gamlehjem for å snakke med mennesker som befinner seg i livets sluttfase. Der får han mange råd - som "ikke jobb så mye", "ta vare på familien, det er den som stiller opp når du blir gammel", "vær til stede i livet ditt", "ta vare på ekteskapet", "forfølg drømmen DIN", "vær lykkelig NÅ", "sørg for å ha øynene åpne for lykkeblikkene", "vær snill", "vær snill mot alle - alle kan ha en vanskelig dag" osv. 

Bakerst i boka er det mange vedlegg som skal hjelpe oss lesere til selv å prøve mange av øvelsene som forfatteren har vært gjennom. 

Jeg fikk denne boka i posten en gang i vinter, men det måtte en helt spesiell hendelse til før jeg plukket den frem og fikk lest den. Fordi dagene har vært travle, brukte jeg til en forandring litt lenger tid på boka enn jeg vanligvis ville ha gjort. Det opplevde jeg som positivt, fordi jeg da fikk tid til å dvele ved flere av temaene Røine tar opp i boka. Jeg fikk også flere anledninger til å erfare og kjenne meg igjen i noen av eksemplene i boka. 

Ingenting av det Svein Harald Røine skriver om er egentlig nytt for meg, men det skyldes nok at jeg har gjennomført tre coachingkurs med eksamener på BI, og i tillegg har lest mye coachinglitteratur på egen hånd. Samtidig gjorde det ikke noe å få en repetisjon - særlig på dette med endringssmerte for egen del. Hvordan skal vi klare å gjøre fullstendig om på inngrodde vaner som fører oss i feil retning i livet? Det være seg kosthold, trening, vektreduksjon, å våge å gå opp på en talerstol, snakke med fremmede mennesker på gata - ja, egentlig på hva det skulle være ... 

De fleste av oss har et og annet punkt vi ønsker å endre på, og klarer det kun når nå-situasjonen er mer smertefull enn endringssmerten. Problemet oppstår først når det ikke er noen forutgående krise som utløser et ønske om en atferdsendring. Her tror jeg ikke det holder å lese en bok for å tette det som kalles knowing-doing-gapet innenfor coaching-litteraturen. Man trenger en personlig coach eller mentor - et menneske å forplikte seg overfor, et menneske som ser deg i kortene når vil-ikke´en slår inn på tunge dager. Det hele koker uansett ned til at dersom du vil noe nok, så handler det om å gjøre det! Just do it - uten noe mer om og men!

Noe av det jeg opplevde som svært positivt ved boka er at forfatteren byr veldig på seg selv. Det er han selv og ingen andre som står i fokus, og som prøver, feiler, lærer og lykkes til slutt. Ja, for at han lykkes til slutt, hersker det liten tvil om, i og med at han har oppfylt sin drøm om å bli en inspirator og coach med firmaet Alltid positiv. Dessuten har han skrevet en litt annerledes bok innenfor temaet selvutvikling, og det i en tid hvor det har gått inflasjon i bøker om selvrealisering og måloppnåelse. Noen ganger kunne han nok ha dempet ned bruken av litt klisjéfylte metaforer, men samtidig var jeg som leser aldri i tvil om dette var forfatterens genuine fortellerstemme. Da var det på en måte likevel greit.

For øvrig kan det være gre
it å vite at dette ikke er en bok som legger opp til vitenskapelig forankring av de teorier som fremlegges. Sånn sett er dette en bok som passer for lesere som er mer opptatt av en praktisk tilnærming enn av forskningsresultater. Den er lett og ledig i stilen, og derfor lett tilgjengelig. Dessuten er det mye humor mellom linjene, og forfatteren virker bånn ærlig når han byr på seg selv. Å være modig handler også om å legge all flauhet til side, rett og slett overstyre den stemmen som forteller oss at "nå dummer du deg ut!", "dette går bare ikke an!", "nå må du dempe seg selv" osv. - alt det vi kanskje fikk høre under oppveksten i et miljø som ikke tillot at man stakk seg for mye frem. 

Dette er absolutt en bok jeg vil anbefale!

Utgitt: 2015
Forlag: Cappelen Damm
Antall sider: 283
ISBN: 978-82-02-45728-0
Boka har jeg fått tilsendt fra forlaget

søndag 24. november 2013

Leni Wildflower og Diane Brennan: "The Handbook of knowledge-based Coaching"

Fra teori til praksis

Leni Wildflower - coach, konsulent og lærer - og Diane Brennan - executive coach og forfatter - står bak "The handbook of knowledge-based Coaching" med undertittelen "From theory to practice". Her har Wildflower og Brennan samlet bidrag fra en rekke eksperter på området - alle presentert bakerst i boka fra side 381 flg. 

Boka, som er pensum på BI-kurset "Executive coaching og team-coaching", er delt i syv deler med tilsammen trettitre kapitler; "Human Behavior and Coaching" (del 1), "Human Interaction and Coaching" (del 2), "Organizations, Leadership and Coaching" (del 3), "Tradition from Self-Help, Personal Groxth and Spirituality" (del 4), "Coaching Specific Populations" (del 5), "Creative Applications" (del 6) og "Components of Effective Coaching" (del 7). 

Som forfattererne sier innledningsvis i boka: Noen av oss har det i oss at vi med letthet drar mennesker opp mot en høyere grad av innsikt, mens andre må jobbe mer for å få det til. Men alle trenger vi å forstå hva vi gjør når vi coacher, og å innse at coaching ikke har sprunget ut av et ferdig utformet konsept fra coachingskoler eller fra hodene til noen som er mer dynamiske og innovative enn oss andre, men har vokst frem "from a rich tilth of wisdom and study" (se side xi). Hvert av kapitlene i boka drar oss fra teori til praksis. Jeg vil i det følgende nokså kortfattet gjengi det jeg oppfatter som gullkorn fra hver av delene i boka. 

Del 1: Human Behavior and Coaching, side 1 flg. 

Carl Rogers er mannen som har fått æren for skiftet som har funnet sted innenfor psykologien - fra en patologisk, barndomsfokusert freudiansk orientering til en positiv dreining. Han baserte mye av sin tenkning på behavorismen (jf. Pavlovs hunder) hvor man fokuserer på impulser og atferdsmønstre som ligger bak vår bevisste kontroll. Rogers tok også oppgjør med den tradisjonelle rollen terapeuten hadde (autoritær, anonym, avstand til pasienten), og presenterte ideen om den autentiske terapeuten. Essensielt var dessuten at terapeuten gjennom å stille spørsmål sjekket ut at han hadde forstått sin klient riktig - i stedetfor uten videre å gå ut fra at han hadde rett og/eller alltid visste best. 

"There is nothing either good or bad, but thinking makes it so." Hamlet, act 2 scene 2

Aaron Beck er mannen som har fått æren for utvikling av kognitiv adferdsterapi. Her fokuseres det på endring av atferd. Den er målrettet og fokusert på her og nå. I motsetning til innenfor behavorismen, hvor man fokuserer på miljøet, fokuserer den kognitive teorien på hvordan hjernen prosesserer informasjon, spesielt hvordan den sorterer denne i kortids- og langtidshukommelsen, og den foregir også mer kontroll til den individuelle elev. 

Typiske kjennetegn ved kognitiv atferdsterapi er:
- den er kort og tidsbegrenset
- den handler om et samarbeid mellom terapeut og klient
- den forteller ikke folk hva de burde gjøre
- den utfordrer klienten til å stille seg selv spørsmål
- teorien er basert på utdanningsmodell (educational model) - målene som settes hjelper klienten til å avlære uønskede reaksjoner og lære nye måter å reagere på

David Burns har laget en praktisk guide for å forstå kognitiv atferdsterapi-konseptet og reversere uhensiktsmessig tankegang (side 15):
- alt-eller-ingenting-tenkning (svart-hvitt-tenkning)
- overgeneralisering (en enkelt hendelse ses som bevis for at "sånn er det (alltid)")
- mentalt filter (en liten negativ detalj overskygger alt annet)
- diskvalifisering av det positive (positive hendelser teller ikke)
- hopper i konklusjonene 
- katastrofetenkning 
- emosjonell tenkning (man tror at ens negative følelser reflekterer virkeligheten slik den er)
- "burde"-utsagn (ender som regel med følelse av skyld, sinne og frustrasjon fordi motivasjonen ikke kommer fra en selv)
- båssetting ("jeg er en taper", "hun er et grusomt menneske")
- persontilpasning (man ser seg selv som årsaken til negative hendelser)

Albert Bandura er mannen bak en sosial læringsteori, som hevder at tenkning, atferd og miljø innvirker på hverandre og sammen påvirker menneskets betingelser eller tilstand. Han har nedfelt følgende prinsipper i sin teori:
- læring kan opptre uten endring av atferd
- tenkning spiller en kritisk rolle innenfor læring
- å betrakte andre som utfører en bestemt handling, forsterker læringen (man trenger mao. ikke å gjøre alt selv)
- mennesker er tilbøyelig til å engasjere seg i en spesiell atferd dersom de tror at de er i stand til å utføre slik atferd selv (self-efficacy = mestringstro)
- mennesker som erfarer økt mestringstro er i stand til å observere seg selv og er dermed bedre i stand til å endre atferd

"Cognitive behavioral coaching (CBC) has been defined as "an integrative approach which combines the use of cognitive, behavioral, imaginal and problem solving techniques and strategies within a cognitive behavioral framework to enable coaches to achieve their realistic goals" (Palmer & Szymanska, 2007). (side 18)

Den positive psykologien har vunnet terreng innenfor coachingen i betydelig grad det siste tiåret. Hovedområdene innenfor den positive psykologien er positive følelser, fleksibilitet og motstandskraft (resilience), styrker og flow. 

Martin Seligman er mannen som den positive psykologien er knyttet til. Denne utfordrer den tradisjonelle psykologien, som er sentrert rundt patologi, mens man her studerer "well-being". Jeg har skrevet om Seligmans bok "Ekte lykke" her på bloggen tidligere. Dessuten om "Oxford Handbook of Positive Psychology and Work" av Linley. Jf. Values In Action (VIA) - www.via.org - utførlig presentert i Seligmans bok. Dersom man klarer å identifisere sine topp fem signaturstyrker, vil opplevd lykke øke signifikant. 

"Resilience is widely regarded as the ability to preserver in the face of stressors and to bounce back from setbacks (Revivich & Shatte, 2002)." (side 24)

Csikszentmihalyi er mannen bak flow-teorien. Flow er en intens psykologisk opplevelse av å bli fullt oppslukt av en aktivitet. Mennesker som er i flow yter betydelig mer.

Barbara Fredrickson er kjent som kvinnen bak "broaden-and-build-theory of positive emotions". 

I bokas kapittel fire presentes "transactional analysis" (TA), som Eric Berne står bak, og som handler om hvordan vi i større eller mindre grad klamrer oss til vår egen historie, uansett om denne forårsaker oss smerte. Dette handler om offerroller, hvordan enkelte føler at de er dømt til å tape uansett osv., og innenfor TA definerer man fire virkningsfulle drivere som kan forsvare oss mot de negative virkningene. Modellen utfordrer klienten på disse punktene. 

I kapittel fem presenteres "adult development". Ofte er det en midtlivskrise som utløser behovet for å finne andre løsninger. For coachen blir det viktig å gjøre klienten oppmerksom på at en midtlivskrise er en prosess - ikke en permanent tilstand. På side 41 flg. presenteres det en åtte-trinns-modell utarbeidet av Eric Erikson og George Vaillant

"The problem is the inability to close the gap between what we genuinely, even passionately, want and what we are actually able to do. Closing this gap is the central learning problem of the twenty-first century" (Keagan & Lahey, 2009). (side 45)

I kapittel seks presenteres ulike teorier rundt intelligens. Individuell intelligenskvotient (IQ) er den mest brukte, men senere har andre teoretikere lagt til mer kompleksitet i helhetsbildet. Som coach må man særlig være oppmerksom på at klientens måte å tenke, lære og samhandle med andre kan være forskjellig fra din. I kapittelet presenteres også emosjonell intelligens (EQ), som refererer til evnen til å gjenkjenne, forstå og tilsynelatende bruke følelser som en guide gjennom tanker og atferd. Jf. Daniel Golemans modell (1995) - Bar-On´s modell (EQ) og Howard Gardners (1983) modell om multipel intelligens. Karl Albrechts modell om sosial intelligens hører også med i dette bildet. 

Kapittel syv handler om "neuroscience". Innenfor coaching legger man uten videre til grunn menneskets evne til å foreta frie valg. Fra et hjerneperspektiv er det slik at jo mer en forbindelse i hjernen blir aktivert, desto sterkere blir den. Vi snakker om fastlåste mønstre, som vi ikke uten videre kan delete/slette bare ved å bestemme oss for det. Å bli kvitt uønskede impulser er likevel mulig - f.eks. gjennom å ignorere dem eller å gjøre noe helt annet (Schwartz & Begley, 2002). (side 62) En effektiv måte å få klienter til å avlære seg uhensiktsmessige atferds- eller tankemønstre er å lære dem å gjenkjenne disse og utfordre dem gjennom spørsmål når de kommer. Eks. "vet du dette eller bare tror du det?" Hva er det man legger merke til? Hva er det man vanligvis fokuserer på? Gjennom å gi det positive relativt mye mer oppmerksomhet, men uten fullstendig å ignorere det negative (feks i forholdet tre til en), kan resultatet bli en gjensidig forsterkende gunstig spiral (mutually reinforcing beneficial spiral). Et begrep det dessuten kan være greit å kjenne til er "amygdala hijack". 

Del 2: Human Interaction and Coaching

Kapittel åtte handler om teorier om voksen-læring, dvs. andragogi. Et sentralt navn er her Malcholm Knowles, og han har i sin bok "The Adult Learner" definert adragogi som "the process of audults gaining knowledge and expertise", som inneholder følgende antakelser:
- voksne lærer best når de vet hvorfor de trenger å lære
- voksne lærer best når de har kontroll på sin læring
- voksnes egne livserfaringer er rike ressurser for læring
- voksne lærer generelt best ved å løse virkelige problemer 
- voksne er interessert i praktiske læreprogrammer
- voksne er motivert av indre opplevde hensikter - å ønske å vokse, utvikle og oppnå progresjon
Jeg nevner for øvrig David Kolb og hans sykliske læreprosess (se modell til venstre), Honey og Mumford og David Schön som alle presenteres nokså kort i boka. 

I kapittel ni presenteres begrepet "sosial konstruksjonisme". Dette er en retning innenfor psykologien som sier at mennesket konstruerer sin virkelighet gjennom språklige interaksjoner med andre mennesker - altså at mennesket er påvirket av den kulturelle konteksten det befinner seg i. En sentral person her er Kenneth Gergen

Kapittel ti handler om endringsteorier. Innenfor coaching er det å hjelpe mennesker med å navigere seg frem til endringer helt sentralt. I dette kapittelet ser man nærmere på funn som er gjort for bedre å forstå hvorfor det er så mye motstand mot endringer. 

"The readiness is all." (Hamlet, act 5, scene 2) (side 90)

Direkte overtalelse er ingen effektiv metode for å løse ambivalens rundt endringer. Dette vil dessuten kunne føre til at det er coachens ansvar at endringen finner sted - ikke klientens. 

"The role of the counselor is, first, to express empathy with the client; second to support the client´s sense of self-efficacy in order to enable the client to believe that change is possible; third, to view the client´s resistance to change as natural rather than pathological; and fourth, to help the client examine the discrepancy between his current behavior and his future goals." (side 91)

William Bridges er mannen bak en modell som illustrerer tre faser for endring; ending, losing, or letting go; the neutral Zone; and the new beginning. 

Ending: forvirring rundt hva som er over og hva som ikke er der
Nøytral sone: "nowhere between two somewheres"
The new beginning: nye muligheter/nytt liv - her kan det være uklart hva som venter eller som har begynt. 

Modellen kan hjelpe klienten til å anerkjenne følelser på hvert trinn uten å bebreide seg selv for å være sint eller forvirret eller for tilsynelatende å mangle retning. 

"The change challenge today ... is not a problem of lack of will. The problem is the inability to close the gap between what we genuinely even passionately, want and what we are actually able to do. Closing this gap is the central learning problem of the twenty-first century." (Kegan & Lahney, 2009) (side 96)

(Se www.mindatwork.com - Immunity to Change (2009) )

Kapittel 11 inneholder noen kommunikasjonsteorier, og hvor kommunikasjon er forstått som en prosess hvor meninger deles ("a process of shared meaningmaking"). Med dette i bakhodet er det coachens oppgave å utfordre antakelser, forståelser og meninger som klienten har med hensyn til spesielle hendelser, situasjoner, oppgaver eller kontekster. (side 99) Utfordringen bør foretas med følsomhet og empati og med en intensjon om fornuft og forståelse av klientens perspektiv, samtidig som man får klienten til å se det hele fra et annet perspektiv (for å øke helhetsforståelsen, øke selvinnsikten, og kanskje også øke evnen til å endre oppfatning der dette er hensiktsmessig osv.). Det coachen må være oppmerksom på er at han kan ha en annen kommunikasjonsstil enn klienten. Det er dessuten forskjell på intensjoner og effekten på omgivelsene. 

Kapittel 12 omhandler konflikthåndtering. Konflikter vanskeliggjør kommunikasjon, og kan resultere i alvorlig uenighet, forverring av relasjoner, rettssaker og også vold. Konflikter påvirker følelsene våre. 

En konflikt kan forståes som et isfjell, og det er ikke tilstrekkelig å se på det som stikker opp på overflaten for å forstå hva konflikten i realiteten handler om. Ken Cloke og Joan Goldsmith har definert syv lag man må gjennom for å forstå hva konflikten handler om:
1. Problemer (issues) - hvilke problemer dukker opp på overflaten?
2. Personligheter - er forskjeller i personlighet med på å øke graden av misforståelser og spenninger? I så fall - er det mulig å identifisere dem og forstå hvordan de virker?
3. Følelser - hvilke følelser er det som bidrar til dine reaksjoner? Hva er deres virkning? Kommuniserer du dine følelser på en ansvarlig måte? Tar du ansvar for egne følelser?
4. Interesser, behov og ønsker - har du foreslått en løsning på konflikten? Hvilke dypere bekymringer driver konflikten? Hva er dine interesser, behov og ønsker og hvorfor er de viktige for deg?
5. Selvoppfattelse og selvfølelse - hva føler du om deg selv og din atferd mens konflikten eskalerer? Hva identifiserer du som dine styrker og svakheter?
6. Skjulte forventninger - hva er dine primære forventninger og hva er motpartens forventinger? Har du tydelig kommunisert dine forventninger, og hva ville skje om du gjorde det? Klarer du å gi slipp på en falsk forventning ("falce expectation")?
7. Uløste problemer fra fortiden - er det i realiteten disse som gjenoppsøker deg?, dvs. at det i realiteten er andre ting som har utløst automatiske følelser og tanker, og at det faktisk ikke handler om nåværende situasjon (nissen har blitt med på lasset, man har lav selvfølselse og det skal lite til før denne trigges, man tenker dårlig om seg selv og projiserer dette over på den andre osv.) - forbausende ofte er dette årsaken til konflikter mellom mennesker, dvs. lav selvfølelse hos en av partene (eller hos begge).

Det finnes mange metoder for å løse konflikter, og man kan si at det er noen nøkkelelementer som går igjen i dem alle:
- skille sak/problemet og person 
- fokusering på interessene konflikten handler om, og ikke på posisjonene
- å fremsette mange variable muligheter før man bestemmer seg for hva løsningen bør bli
- insistering på at resultatet bør baseres på noen objektive standarder

Rundt tusenårskiftet begynte begrepet "konfliktcoaching" å dukke opp. Siden har dette utviklet seg til en egen form for coaching. Dette kan gjøres uten bruk av såkalte verktøy, men verktøy kan like fullt være virkningsfulle. I boka er det vist til Conflict Dynamics Profile (www.conflictdynamics.org) og Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (www.kilmann.com). 

Kapittel 13 presenteres systemteorier og familieterapi-systemteorier. Det er redaktørene Wildflower og Brennan selv som har forfattet dette kapittelet. 

En familie er alltid større enn summen av familiemedlemmer, og de fleste familier utvikler seg og forandrer seg over tid. De er mao. ekstremt dynamiske. Her er det først og fremst metodene som ligger bak teamcoaching som vil kunne være nyttige. Poenget er å se familiesystemet som et hele - og ikke som enkeltindivider - særlig fordi det først og fremst er familiemønstrene som må utfordres når oppståtte problemer skal finne sin løsning. Samtidig er det viktig å være klar over at endring av følelsesmessig fungering hos ett familiemedlem, påvirker de andre og ofte gjør at de vil kompensere for mangelen hos andre enkeltmedlemmer. 

Kapittel 14 handler om overganger og karriereplanlegging (career management). Den vanligste bestillingen en coach kan få under dette temaet er "hva skal jeg bruke resten av livet mitt til?" Ofte er det tap av jobb som utløser dette behovet, eller en opplevelse av at man er på feil hylle og trenger en endring. Men i stedet for å lure på "hvem som vil ansette meg" bør man spørre "hva ønsker jeg virkelig?" Den største utfordringen i slike situasjoner er følelsen av hastverk. 

Her er vi tilbake til William Bridges modell, som ble nevnt i kapittel ti. Klienten må innse at noe har tatt slutt og må klare å se for seg hvordan livet vil bli uten sin gamle rolle (ending eller slutt). Deretter befinner man seg i en mellomtilværelse mellom det nye og det gamle (nøytral sone), for så å befinne seg der hvor det nye livet starter, uten at man helt vet hva dette vil innebære (den nye starten).

"By helping her see that she is not unique in her anger or confusion, you stand a change of being able to help shorten the periods of anxiety and get back to the resourceful state in which she can once again take control of her life." (side 134)
En metode for å hjelpe klienten til å finne tilbake til sitt autentiske jeg, er å utfordre ham/henne på å finne hva som skaper opplevelsen av "flow", jf. Chikszentmihalyi. 

Flow er definert som "an occasion when time passes seamlessly; there is a sense of using all your innate skills with no self-doubt; the activity entails some stretch, but it is not overwhelming; there is tangibility in the reward and a feeling of pure pleasure". (side 136)

Del 3 - Organizations, Leadership, and Coaching

Kapittel 15 handler om lederskap. Ledere, uansett titler, er nøkkelen til suksess i en hver organisasjon eller system. For å kunne lede andre ("to manage and lead well") trenger man å kunne lede seg selv, virkelig forstå sine styrker og svakheter, vurdere ytelsene ("assess performance"), forstå hvordan man lærer og artikulere og ære sine egne verdier ("articulate and honor one´s values"). 

"So what is it that makes a leader? Bennis and Robert Thomas (2008) conclude that an individual´s response to adversity is a critical factor. The ability to find meaning, opportunity, and learning in even the most challenging times is one of the most reliable indicators of true leadership." (side 145)

Bevisst eller ubevisst kan ledere se på seg selv som uunnværlig, men det er en tung byrde å være supermenneske - selv der hvor det er tale om et betydelig ego. Ledere er heller ikke så klare og tydelige som de mange ganger tror at de er. I rollen som coach er det viktig å være klar over at ledere sjelden er veldig annerledes hjemme i forhold til jobb, og at det å jobbe med vedkommendes privatliv ofte kan være inngangsporten til en forståelse av hvordan vedkommende fungerer som leder. 


Daniel Goleman har i sin bok "What Makes a Leader?" påpekt at lederens eneste jobb er å oppnå resultater. Spørsmålet er hvordan man oppnår dette. Han har definert seks ulike lederstiler, gjengitt i boka på side 147. "Leaders who are most successful integrate multiple styles seamlessly into their leadership approach." (side 148) (Se for øvrig min omtale av Geir Thompsons bok "Situasjonsbestemt ledelse".)

En god leder tar personlig ansvar for organisasjonen, og bryr seg både om utbytte, resultater og ytelse. En leder som oppmuntrer til læring heller enn syndebukkorientering når noe går galt, bygger en kultur basert på sannhet, tillit og respekt - noe som igjen vil gi bedre resultater. 

Kapittel 16 handler om organisasjoner og organisasjonskulturer. Utgangspunktet er at organisasjoner i dag er mer komplekse enn tidligere. Samtidig som organisasjonsstrukturer i dag er flatere, med mer ansvar plassert i lavere nivårer, er de mer hierarkiske med tettere finansiell kontroll på toppen. Spenningen mellom disse to motpolene innebærer en utfordring for medarbeidere på alle nivåer i organisasjonen. 

Organisasjonens kultur er en signifikant faktor for å forstå en klients nåværende og ønskede atferd for coachen. En vanlig coachoppgave i så måte er å utfordre klienten til større grad av helhetstenkning enn kun "silo-tenkning" - til beste for hele organisasjonen, og ikke kun for den divisjon han er leder av. 

I kapittelet presenteres helt overfladisk en modell for "lærende organisasjoner", hvor taus og eksplisitt kunnskap er sentrale begreper.

"Senge (1990) combined the concept of learning with the theory og systems thinking to delevop the model of the learning organization. According to Senge, "five new´s component technologies´are gradually converging to innovate learning organizations" (p. 6): system thinking, personal mastery, mental models, building a shared vision, and team learning." (side 160)

Kapittel 17 handler om team og gruppeatferd. Begrepene grupper og team har overlappende betydninger og brukes om hverandre i dette kapittelet. Det kan likevel være lurt å skille mellom begrepene. En gruppe er en samling av individer som kommer sammen for en felles hensikt, mens et team er en helt spesiell type gruppe. 

"Katzenbach and Smith (2003) defined a team as "a small number of people with complementary skills, who are committed to a common purpose, performance goals, and approach, for which they hold themselves mutually accountable" (p. 45)." (side 163)

Det finnes flere ulike definisjoner på team, bare for å ha nevnt det. Coaching av team vil bli mer effektiv dersom teamet er velorganisert og støttet, f.eks. ved å ha et skikkelig tilbakemeldingssystem på plass som gjenkjenner ikke bare ytelsene for enkeltmedlemmene men også for teamet som helhet. Coachens oppgave er å fokusere på oppgave-ytelser heller enn mellommenneskelige relasjoner eller prosesser som ikke kontrolleres av teamet. 

Saul Browns og Anthony Grants GROUP-modell (side 167):
- GROUP = akronym for goal, reality, options, understanding of others og performance
- modellen kombinerar både oppgaveytelser, gruppeprosesser og dynamiske perspektiver ved å adressere både teamets mål og eksternt miljø så vel som styrkene i gruppedynamikken og gruppeprosessene
- Goal: hva vil gruppen?
- Reality: hva virket? hva virket ikke?
- Options: hvilke muligheter har man? hva virket sist? hva har ikke vært prøvd før?
- Understand others: Hva er ditt perspektiv? hva er hans perspektiv? hvordan kan vi integrere et større og bredere perspektiv? osv.
- Perform: Hva er neste skritt? Hva kan stå i veien for målet? Hvem kan støtte deg? Hva vil du føle når dette er gjort?

Coachen må unngå å bli sett på som eksperten eller lederen av teamet når han teamcoacher. 

Bruce Tuckmans storm, norm, perform og adjourn-modell (side 170):
- Forming: første trinn i modellen - handler om å finne en retning og teste gruppens mellommenneskelige og taktiske begrensninger
- Storming: når medlemmene finner sine retninger ("bearings") og begynner å organisere sine oppgaver, har konflikter en tendens til å dukke opp fordi det oppstår maktkamp i gruppen. Forsvar, konkurranse, argumentering og tilbaketrekning er typiske i dette stadiet. Hvem er ansvarlig for hva? hva er reglene? etc. er typiske spørsmål medlemmene stiller seg.
- Norming: Når konflikter erstattes med gjensidig problemløsning og samhold, når gruppen dette stadiet. Standarder for atferd blir etablert, man avtaler fremmøtefrekvens, informasjonsdeling og hvordan beslutninger skal tas. Nå er det vanlig at humoren blomstrer og at man uttrykker kritikk på en konstruktiv måte. 
- Performing: Noen grupper når et høyere nivå av gjensidig avhengighet (interdependence), og gruppens energi kanaliseres inn i en optimal oppgavegjennomføring og utvikler gruppen medlemmer så vel som teamet som helhet. 
- Adjourning: Den siste fasen i modellen innebærer avslutning av oppgavene og oppløsning av gruppen. Gruppen kjenner i denne fasen både en følelse av å ha oppnådd store bragder i løpet av prosessen og tap ved at den oppløses. 

Kapittel 18 handler om situasjonsbetingede og kontekstuelle problemer på arbeidsplassen. Jeg går ikke så nøye inn på dette, annet enn å fastslå at det å forstå endringer som en psykologisk overgang (transition) skaper et rammeverk for å hjelpe medarbeidere til å komme seg videre. Coaching av ledere er noe som har økt i omfang og som etter hvert har blitt en standard for profesjonelle innenfor HR. Med kjennskap til at om lag 40 % av alle ledere som kommer inn i en ny organisasjon feiler i løpet av sine 18 første måneder i stillingen, sier det seg selv at det er viktig for organisasjoner å støtte omstillinger og overganger så tidlig som mulig når en ny leder er ansatt - og her er coaching et emminent verktøy!

Del 4 - Traditions from Self-Help, Personal Growth, and Spirituality

Kapittel 19 handler om spirituelle og religiøse tradisjoner. 

"Your sacred space is where you can find yourself again and again." - Joseph Campell (1998, p. 180)

På en måte er all coaching spirituell coaching, hevder Jennifer Sellers, forfatter av dette kapittelet. Det er fordi coaching handler om det som er viktig i noens liv. Det handler om å få forbindelse til ens egne ønsker og drømmer ("being connected with one´s own source of heart or spirit"). Slik kan coachingprosessen i seg selv bli større enn både coachen og klienten tilsammen. 

Kapittel 20 handler om selvhjelp og menneskets potensielle endringsevne. Ulike former for selv-hjelps-modeller oppsto i løpet av 1960- og 70-årene i den vestlige verden. Ut fra dette har bl.a. livscoaching oppstått. Se min omtale av Neenan og Druydens bok "Livscoaching". Coachens rolle er å støtte klienten i å bli mindre perfekt - altså gi slipp på målet om å være best, se bra ut, fullbyrde andres urealistiske forventninger osv. Ulike former for avslapningsteknikker kan her være til hjelp. I boka nevnes dessuten NLP (Neuro-Linguistic Programming), utviklet av John Grinder og Richard Bandler på 1970-tallet. Mye av dette handler om å finne tilbake til sitt autentiske jeg. 

Kapittel 21 handler om mindfulness. Dette er blitt identifisert som en kritisk faktor når man skal jobbe med andre mennesker. Det handler dessuten om stressreduksjon. Innenfor coaching handler det om å komme i en tilstand hvor man er i nået, hvor man både er oppmerksom på seg selv og den man er stilt overfor - på en ikke-dømmende måte. 

"Mindfulness means moment-to-moment awareness. It is learning to wake up each moment of your life so that you are fully living your life in this moment. ... Mindfulness is not a mysterious mystical state; rather it is being fully aware of the reality around you. Mindfulness is maintaining awareness of the sensation in your body, the flow of thoughts through your mind, the sounds and sights in your surroundings. Thus, mindfulness is awareness expanded into ourselves and outward into the word." - McQuaid and Carmona, 2004, p. 12 (side 203)

Del 5 - Coaching Specific Population

Kapittel 22 handler om utdanning. Effektiviteten av coaching i forbindelse med utdanning kan ikke bli overtydelig. Forskning viser at evnen til læring øker betydelig (fra normalt 10 - 20 % til 70 - 80 %) når coachingteknikker brukes. 

"Another promising approach for coaching students towards self-directed learning is positive education (Seligman, 2008), which involves teachers coaching students to apply principles of positive psychology - cultivating positive emotions, character traits, and resilience - to strengthen their learning experiences." (side 213)

Enten man er en intern eller ekstern coach, har det betydning at man kjenner konteksten hvor klienten befinner seg. Robert Kegan og Lisa Lahey har utviklet en modell som heter "The Immunity to Change process", som hjelper folk å gjenkjenne og overkomme sine egne skjulte hindringer til forandring. Så snart man gjenkjenner det som står i veien for endring, blir det mulig å gjøre noe med det. 

Kapittel 23 handler om alder og suksessfull aldring ("avoidance of disease and disability"), mens kapittel 24 handler om kulturer og kulturell intelligens

Kultur er den totale summen av alle de tingene vi deler og tar for gitt at en gruppe mennesker har lært gjennom historien. Som coach er det viktig ikke bare å være bevisst på kulturelle forskjeller, men også på hva man selv er en del av. Kultur opererer på flere ulike nivåer; nasjonalt eller etnisk, organisatorisk eller bedriftsmessig og på funksjoner innenfor en organisasjon. Man snakker dessuten om individualisme versus kollektivisme, nøytral versus emosjonell, spesifikk versus diffus, kulturer som verdsetter ytelse fremfor status man er født med og omvendt, fortids- versus fremtids-orientering, intern versus ekstern - bare for å nevne noe. Poenget er at ulike kulturer verdsetter ulike ting, og dette er det viktig å ha klart for seg. I motsatt fall risikerer man som coach ikke å ta signalene som blir presentert.

Kapittel 24 handler om kjønn. Det er klare forskjeller mellom mannlige og kvinnelige yrkesutøvere, blant annet fordi forventningene til kjønnene er ulike i forskjellige kulturer. Dessuten er det en hel del forskjeller på hvordan kvinner og menn kommuniserer, og hvordan de er som ledere. 

Kapittel 26 handler om miljømessig bærekraft (environmental sustainability). 

"Sustainable thinking has three basic characteristics: (1) moving from short-term thinking to taking a long view of things; (2) moving from thinking of the economy as something outside of nature to something that is integrated with and supported by nature; and (3) moving from thinking about a linear flow of resources to thinking about the ways resources flow through a system." (side 252

Del 6 - Creative Applications

Kapittel 27 handler om coaching og kroppen. Kroppen vår er sentral i mye av det vi driver med hver eneste dag. Likevel anerkjenner vi ikke virkningen den har på hvem vi er i verden. Å forstå kroppen er helt fundamental for læring og endringer. I coaching handler det om å være oppmerksom på hva som skjer med klientens stemme, tonefall, tempo, pust, rysme, følelser og form under coachingen. På side 268 er det en øvelse hvis formål ikke bare er avslapping og nedstressing, men som også er fin for å få kontakt med egen kropp. 


"Find your feet.
Feel your feet touching the floor.
Notice the pressure and the contact between your feet and the floor.
Feel the insides of your feet. Feel the muscles and bones.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge. 

Find your hands.
Feel what you are presently holding or touching.
Notice the pressure and the contact between it and your hands.
Feel the insides of your hands. Feel the muscles and bones.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge. 

Find your head.
Look and listen to what is going around you and within you.
Tune in to your senses of smell and taste.
Notice how your head balances on the top of the spine. 
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge. 

Find your breath.
Inhale and exhale on purpose.
Focus your attention on the middle of your torso.
Relax and let your breath move to its own rhythm.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body."

Kapittel 28 handler om narrativ/fortellende tilnærming til coaching. Livet vårt er på mange måter definert ut fra historiene vi forteller om dem. Coachens oppgave er å hjelpe klientene med deres historie på en mindre dømmende måte, samt å hjelpe dem med å se gamle mønstre og nye muligheter. 

Kapittel 29 handler om løsningsfokusert coaching og GROW-modellen. Denne har i sin tid tatt utgangspunkt i løsningsfokusert terapi, som også er kjent som en tidsbegrenset terapi som fokuserer på nåtid og fremtid - og ikke som tradisjonell terapi på fortiden. Se min omtale av Gry Espedal m.fl. sin bok "Løsningsfokusert coaching".

"The solution-focused approach ... may seem simplistic to some, but ... takes pride in keeping it simple. Staying focused on the solution is the essence of great coaching." (Grant 2006, p. 89) (side 279)

"Mirakel-spørsmålet" er et sentralt virkemiddel i løsningsfokusert coaching, og her inviterer man klienten til å å se inn i fremtiden hva som ville ha vært annerledes dersom problemet var løst. Skaleringsspørsmål er en annen metode som skal medvirke til å få inn flere nyanser og ikke bare svart-hvitt- eller enten-eller-tenkning. 

GROW-modellen er også en del av den løsningsfokuserte coachingen. GROW er et akronym for goal, reality, options and what (is to be done). 

Dessuten snakker man om SMARTE mål
SMART er akronym for specific, measurable, achievable, realistic og time bound. 

Kapittel 30 handler om Appreciative Inquiry. Se min omtale av Cooperrider m.fl. sin bok "Appreciative Inquiry - A positive Revolution in Change". 

AI er en modell som i sin tid utfordret den tradisjonelle problemfokuserte aksjons-forskningsmodellen.  

"It has been called a philosophy, a revolutionary force, a transformational change process, a life-giving theory and practice, and even a new worldview." (Watkins & Mohr, 2001; Whitney & Trosten-Bloom, 2003). (side 287)


Filosofien bak er at det vi fokuserer på, blir vår virkelighet. De første spørsmålene skal sørge for å få klienten i en annen retning og så noen frø for å forsterke dette ("sow the seeds of change"). Typiske AI-spørsmål skal hjelpe klienten til å reflektere over seg selv i et mer positivt lys og begynne å tenke utenfor boksen. Når var klienten på sitt beste? Her er det viktig å trekke frem suksesshistorier og bygge videre på disse. Det snakkes om fem AI-prinsipper, men jeg går ikke nærmere inn på disse her, siden jeg har gjort rede for dem i forbindelse med min omtale av Cooperriders bok

Del 7 - Components of Effective Coaching

Kapittel 31 handler om coachens modenhet - et voksende konsept. På samme måte som innenfor (god) ledelse er det viktig at coachen ikke tar med egne issues/problemer i coachingen, fordi han da fort kan komme til å projisere sine egne ting over på klienten. Dersom coachen er mindre kognitivt og sosioemosjonelt moden enn klienten, vil dette ha en signifikant negativ innvirkning på klienten og kvaliteten av coachingen. 

De er en myte at gode coacher kan coache hvem som helst i en hvilken som helst situasjon. Tvert i mot vil det være en fordel at coachen kan og vet en del om bransjen som klienten befinner seg. Samtidig går det en grense mot at han vet for mye, idet risikoen for å gi råd da er overhengende (og da snakker vi ikke lenger om coaching i ordets egentlige betydning). 

"One of the most pernicious myths about coaching is that coaches need no contextual knowledge of the client´s world. Whether born of self-aggrandizement or a mechanistic view of coaching, this is manifestly untrue, on two countc; client safety (and hence ethicality) and efficacy." (side 306)

"So what can and do coaches mature into systemic eclectics?" (side 312) Det handler i alle fall ikke om at antall timer med øvelse automatisk skaper mestere. Det må også være rikelig med refleksjon, eksperimentering og tilpasning av praksis. Det ligger mange års læring bak å bli en god coach. Når man aksepterer dette, er man klar for neste trinn i sin egen modning som coach!

Kapittel 32 handler om bruk av verktøy i coaching. Først og fremst er verktøy bare er så effektive sin coaching-diskusjonen som følger denne. (side 315). Bruk av verktøy kan være virkningsfulle på en arbeidsplass fordi folk sjelden er ærlige med hverandre, og mange ledere får lite av ærlige, transparente og konstruktive tilbakemeldinger fra sine medarbeidere (Peltier, 2001). Fra side 318 til 326 er en rekke verktøy nevnt - som Belbin Team-rolle-modell, DISC, Action in Value (EQ), Myers-Briggs-type-indikator osv. Og på side 327 - 328 er de ulike modellene systematisert. 

Kapittel 33 handler om forskning innenfor coaching. Jeg nøyer meg her med å vise til boka. 

I bokas etterord gjøres det et forsøk på å oppsummere. Det slås bl.a. fast at coaching har vokst umåtelig, samtidig som det stilles spørsmål ved hvilke utfordringer som ligger foran oss. 

Det er ikke sant at hvem som helst kan bli coachet. Klienten trenger å være en villig frivillig (willing volunteer), åpen for endringer og modig. Hvis ingen av disse forutsetningene er til stede, bør vi takke nei til oppdraget! 

Det er et par utfordringer med coaching. Først og fremst må coachen våge å utfordre sin klient. For det andre må coachen frigjøre seg fra en egenpålagt forventning om at han skal bidra til å finne en løsning for sin klient, og at coachingen er mislykket dersom så ikke finner sted. Coaching er ingen enkel ferdighet, men en høy-ferdighets-evne. Det ser så enkelt ut når man kan det, men det ligger som regel enormt mye trening bak. Noen ganger er forskjellene mellom enkelte former for coaching og terapi nesten usynlige, men dette bør heller ønskes velkommen enn noe annet. Som coacher bør vi heller ikke være altfor redd for følelser eller at coachingen skal gå for dypt. Igjen: dette avhenger av coachens modenhet, og er slett ikke et område en fersk coach bør gi seg i kast med. 

Og med dette er en meget interessant bok, som inneholder de aller fleste tilnærminger til coaching, over! Det har virkelig vært en fornøyelse å lese denne boka, og ikke minst å være i en læringsprosess med alle teoriene og modellene som nevnes i den! De fleste kapitlene er riktignok ikke veldig dyptpløyende, men de gir et kjapt innblikk i mange emner som man kan lese mer om i annen litteratur. Boka blir ekstra verdifull fordi samtlige kapitler avsluttes med rikelige henvisninger til fordypningslitteratur. Dessuten vil jeg anta at den også kan fungere godt som et oppslagsverk når man ønsker å gå tilbake og repetere. Boka er nokså lettfattelig skrevet, og med mange refleksjonsoppgaver underveis, som knytter teorien bak coaching opp mot praktisk coaching. 

Jeg håper at mitt forsøksvise resymé kan være til hjelp for andre - før man tar fatt på boka og leser på egen hånd. Den inneholder dessuten mye av interesse for andre enn dem som primært ønsker å studere coaching. Modenhet, refleksjon og ansvarlig kommunikasjon er viktig stikkord som går som en rød tråd gjennom hele boka. For at coaching skal være effektfullt og viktig for de involverte, er det viktig å etablere en plattform av tillit og respekt, og da er det viktig at coachen har ryddet i "sitt eget bo" og ikke drar med seg egne "issues" inn i coachingen! Sånn sett ikke så veldig annerledes enn hvordan man tenker innenfor ledelse ...

Utgitt: 2011
Forlag: Jossey-Bass (www.jossey.bass.com)
Antall sider: 412 

søndag 10. november 2013

Peter Hawkins: "Leadership Team Coaching: Developing collective transformational leadership"

Selve team-coaching-bibelen!

"To all those engaged in leading and coaching the teams who face the great challenges of our time."

Innenfor det relativt nye feltet teamcoaching er dette den boka - den helt sentrale - den man MÅ lese for å forstå hva som skiller teamcoaching fra individuell ledercoaching (executive coaching). Boka inneholder totalt tretten kapitler fordelt på fire deler:
- del en presenterer hva høyt presterende team (high-performing teams) er og hvilke utfordringer disse kan møte 
- del to presenterer hva teamcoaching er
- del tre presenterer ulike former for team
- og del fire oppsummerer en del generelle temaer som hvordan man finner, velger og arbeider med en god teamcoach, hvordan man utvikler seg som teamcoach, om supervising team coaching og ulike metoder og teknikker for team coaching. 

Teamcoaching er altså en relativt ny disiplin innenfor coaching. Dette preger både litteraturen som finnes og den gjengse oppfatning av hva dette er. Det er nemlig lite konsensus på området. Peter Hawkins forsøker i sin bok "Leadership Team Coaching" å sammenfatte en hel del praktisk visdom rundt dette temaet, og han presenterer dessuten en del enkle, men robuste modeller som gjør en i stand til å stille to kritiske spørsmål:
- Hva bør en effektiv teamcoach gjøre?
- Hvordan formidler man hva som er de rette behovene for akkurat dette teamet?


I boka får man også et verdifullt perspektiv på dette med supervision (en form for tilsyn, slik at også coachen kan få verdifull tilbakemelding og utvikle seg selv). 

Kort oppsummert kan man si at boka har som formål å
- hjelpe teamet med å oppdage sin identitet
- hjelpe teamet med å klargjøre hva det ønsker å oppnå og hvorfor
- hjelpe teamet til å forstå sine kritiske prosesser - og derigjennom hjelpe teamet til å oppdage mer funksjonelle prosesser slik at den kollektive prestasjonen opprettholdes
- hjelpe teamet til å få tilgang på sin undertrykte kreativitet (access its suppressed creativity)
- hjelpe teamet til å utvikle kollektiv styrke/fleksibilitet (resilience)
- hjelpe teamet til å overvåke sin egen progresjon

"The thinking in this book builds crucially on the work pioneered and written with my coleagues at Bath Consultancy Group (www.bathconsultancygroup.com) over the last 25 years" sier forfatteren selv i forordet til boka, som han har valgt å gi overskriften "erkjennelser" (acknowledgements). 

Del I - High-performing Teams

I kapittel 1 - "Why the World needs more high-performing leadership teams"  (side  7-18) - får vi høre om Katsuaki Watanebe som av teamets medlemmer ble møtt med historien om deres leders inkompetanse. Han påpeker at han aldri har møtt en perfekt leder, og han kommer derfor med følgende motspørsmål:  På hvilken måte har teamet tenkt å ta ansvar for lederens svake punkter? Og dermed hadde teamcoachingen begynt ... 

Vi forventer mer og mer av våre ledere, og investerer så mye håp i deres mirakuløse makt til å gjøre noe med det meste. Dermed er vi også tilbøyelig til å ville kritisere dem så snart de ikke lever opp til våre urealistiske forventninger. 

"Our mythology refuses to catch up with us. And so we cling to the myth of the Lone Ranger, the romantic idea that great things are usually accomplished by a larger-than-life individual working alone, Despite evidence to the contrary - including the fact that Michelangelo worked with a group of 16 to paint the Sistine Chapel - we still tend to think of achievement in terms of the Great Man or the Great Woman, instead of the Great Group." 

Warren Bennis, 1997

Og for å si det som Einstein: "you cannot solve a problem with the same thing that created it." 

Så hvordan manifesterer de globale endringene i verden seg i ledergrupper (leadership teams)? Hvordan unngår man for mye gruppetenkning og at kritiske og annerledes tenkende røster ikke blir hørt før viktige beslutninger skal tas?

Fremtidens ledere må være mer kompetente, mer artikulerte, mer kreative, mer inspirerende og mer troverdige dersom de skal vinne hjertene og hodene til sine følgere/medarbeidere! Og siden det er Generasjon Y som er fremtidens generasjon, innebærer dette større forventninger og mindre automatisk respekt for titler og roller, og krever at lederne må jobbe mer for å fortjene deres respekt. (se side 10)


Philip Sadler definerte i 2002 transformasjonsledelse slik:
"The process of engaging the commitment of employees to radical change in the context of shared values and a shared vision."

Det er viktig å finne en passende balanse av "konflikt" når man skal få til et effektivt team - ikke for mye og ikke for lite. "There is a need to help teams (and boards) expand their collective capacity to manage systemic conflict." (side 11)




Den vanlige hverdagen til de fleste ledere er at de konstant og vedvarende blir fullstendig neddynget (overwhelmed) av alle mulige problemer og utfordringer (issues) - absolutt hele tiden. Det være seg på telefon, via mail, på døra, i posten ... Det blir vanskeligere og vanskeligere å "flykte" unna og få den nødvendige distansen for å trå et skritt tilbake og skaffe seg et overblikk for å danne seg et større bilde av situasjonen. Dette er antakelig hovedårsaken til at særlig toppledere anser det helt nødvendig med en coach - altså for å få hjelp til å se det større perspektivet, og til å foreta nødvendige prioriteringer slik at man får et beskyttet rom for seg selv. 


Den nye arbeidsdagen for folk flest i vår moderne verden krever dessuten innsikt og kunnskap om moderne kommunikasjonsmidler. 

For effektiv teamcoaching er det flere ting som er avgjørende; forholdet mellom coachen og teamet, forholdet mellom teammedlemmene, hvordan teamet forholder seg til kritiske interessegrupper (stakeholders) og ikke minst hvordan de forskjellige teammedlemmene forholder seg til ulike interessegrupper med forskjellige mål. Det er f.eks. viktig å avdekke om ulike avdelinger i virksomheten rent faktisk jobber for samme mål. 

Et team har et mye større potensiale enn summen av individene som inngår i teamet. Derfor er det et paradoks at vi vet så mye om hvordan man kan utvikle individuelle ledere, men ikke kollektive ledergrupper. På side 15 i boka er det inntatt noen interessante betraktninger i så måte. 

"It is amazing how often you come across teams with an average intelligence of over 120, but the team functions at a collective intelligence of about 60." Peter Senge

Dersom det er et mål at ledergruppen alltid skal komme frem til en form for konsensus, kan dette danne grunnlaget for "gruppetenkning", som dreper evnen til å tenke annerledes. I et team er det helt nødvendig at det er et mangfold av ulike meninger og oppfatninger, at medlemmene føler seg uavhengige, at de kan dra nytte av egen lokal kunnskap og at det finner sted en viss grad av aggregering. 

Coaching har de siste 10 årene vært den raskest voksende formen for lederutvikling. Nesten all coaching handler om individer og fokuserer på personlig lederutvikling. Teamcoaching fokuserer imidlertid på teamet, og handler om å kartlegge forskjeller og bruke dette til fellesskapets beste. 


Her finnes det mange ulike modeller, og Myers-Briggs personlighetstype er en av disse. En annen metode er Belbin teamrolle-preferanse. 

"As Barry Oshry (1995) so simply but powerfully puts it: "the first law of Organizations is that Stuff Happens", The second law is 95 per cent of what we experience as personal is not personal. Team coaching can further accentuate the tendency to over-focus on the personal and interpersonal and under-focus on the team raising its collective performance, both internally and externally. How to do this will be major focus in this book." (side 18)


Det kinesiske symbolet for krise kombinerer fare og muligheter, og Hawkins uttaler at han i sin doktoravhandling om organisatorisk læring skrev: "Crisis creates the heat in which new learning is forged."

Kapittel to - The high-performing team and the transformational leadership team - (side 21 - 31) handler om hva et høyt presterende team er. Aller først kan det være greit å se hen til hva forskning sier om hva som skaper et effektiv team, og så hvilke felles mønstre som kan hindre et team fra å være effektiv. 

Først og fremst må man skille mellom team og arbeidsgrupper. Trenger man et team, og er det nødvendig å organisere et team for å få en nærmere bestemt jobb utført? Her kan det være hensiktsmessig å stille noen spørsmål (some useful inquiry questions):
- hva kan vi gjøre sammen som det ikke er mulig å gjøre hver for oss?
- hva trenger vi eller ønsker vi for å oppnå å bli mer enn summen av hvert vårt bidrag?
- hva er karakteristisk for vår gjensidige avhengighet (interdependency)?


Et team blir av Katzenbach og Smith (1993 b) definert slik:

"a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpuse, set of performance goals, and shared approach for which they hold themselves mutually accountable. The common approach needs to include ways of effective meeting and communicating that raise morale and alignment, effectively engaging with all the team´s stakeholder groups and ways that individuals and the team can continually learn and develop."

Ti aspekter ved effektive team nevnes:
1. et beskjedent antall medlemmer (det finnes i prinsippet ingen øvre grense, men det krever mye arbeid dersom antallet overstiger ti medlemmer)
2. komplementære egenskaper (viktig å rekruttere for ulikheter)
3. medlemmene er forpliktet (committed) (må ikke forveksles med enighet eller villighet til å gå med på noe)  
4. et felles formål (purpose)
5. felles mål (set of performance goals)
6. felles tilnærming (approach)
7. medlemmene anser seg gjensidig ansvarlig (mutually accountable)
8. effektive møter og kommunikasjon "that raise morale and alignment" 
9. engasjerer effektivt alle teamets nøkkel-interessegrupper (effectively engaging with all the team´s key stakeholder groups)
10. lærer og utvikler seg kontinuerlig

Aspekter ved høyt presterende team (high-performing teams):
- Som et utgangspunkt må man være villig til å investere tid og energi i å få det til!
1. Eksepsjonell ytelse 
2. Høyt nivå av entusiasme og energi
3. Personlig engasjement (commitment) og villighet til å "gå den ekstra mila"
4. Gode historier om sentrale/magiske hendelser ("galvanizing events")
5. Mer moro og humor enn vanlige team


High-performing transformational leadership teams (høytytende transformative team), jf. Tichy og Devanna (1986):
1. Ser på seg selv som endringsagenter (change agents)
2. De er modige
3. Det tror på mennesker
4. De drives av et sterkt sett med verdier
5. De er evige studenter (lifelong learners)
6. De kan håndtere kompleksitet, usikkerhet og tvetydighet
7. De er visjonære

I boka nevnes Wageman et al (2008) tre kriterier de fant etter å ha studert 120 senior leadership teams. (side 28


Et ekte team krever:
- gjensidig avhengighet
- avgrensethet
- en viss stabilitet

Første skritt for å etablere et team er å velge de riktige folkene - bl.a. med nødvendige evner og efaring, empati og integritet, team-spillere osv. 

"The best teams are continually being coached." 

Reisen fra å være et effektivt team til å bli et høytytende tranformativt lederteam er både utfordrende og krevende. I dagens virkelighet er imidlertid dette en nøkkelfaktor for suksess - i motsetning til tidligere tiders tro på en helt av en leder (a heroic leader)!

Kapittel 3 - "The five disciplines of successful team practice (side 33 - 44) - presenterer en modell som består av de fem hoveddisiplinene som er essensiell for et høyt presterende team. Det ligger om lag 30 års erfaringer bak denne modellen. 


Forfatteren trodde lenge at det kun handlet om å sette sammen team med de riktige personene, så ville resten gå nærmest av seg selv. Etter hvert erfarte han imidlertid at det handlet vel så mye om å sette opp mål som var tydelige

"... the team performance is fundamentally dependent on how the team collectively engages with all its stakeholders. Internal functioning is necessary but not sufficient for high performance and most teams were far too internally focused. .., ; to focusing "outside-in", starting with who the team is there to serve and what those people need and want from the team. Only then could we explore how the team needed to function differently to meet those ends." (side 34)

Et sted å begynne er at alle team starter med å kartlegge sine kritiske interessegrupper (hvem er man egentlig til for?). Etter å ha kartlagt dette, dannes grunnlaget for rollespill, hvor teammedlemmene bytter roller, og inviterer interessentene til et teammøte for feedback - såkalt "role-played feedback". Før interessentene forlater rommet, inviteres de til å fortelle hva som er det første de vil si når de kommer på gangen - mens teammedlemmene hører påPå den måten får man ut maksimal informasjon av prosessen. 

De fem disiplinene



1. Igangkjøring/forpliktelse (commissioning) - "getting the right people on the bus" - viktig at teamet har en klar oppfatning av hva som er dets berettigelse
2. Avklaring (clarifying) - dette innebærer å avklare hensikten med teamet, strategiske mål og målsetninger, kjerneverdier, protokoller og måter å jobbe på, roller og forventninger, overbevisende visjoner for suksess. 
3. Med-skaping (co-creating) - etterlevelse av hensikt, mål, strategi med mer er neste utfordring for teamet. Det handler om å bli mer enn summen av alle deltakerne i teamet og legge merke til og avbryte deres egne negative mønstre, selvbegrensende tro og antakelser.
4. Kobling (connecting) - "the team only makes a difference through how they collectively and individually connect and engage with their critical stakeholders". Det handler om hvordan teamet engasjerer seg på nye måter, for å transformere interessentenes relasjoner til å forbedre deres egen og organisasjonens ytelser.
5. Kjernelæring (core learning) - på dette trinnet i prosessen trer teamet litt tilbake, reflekterer over sin egen ytelse og prosessene man har vært gjennom, og konsolliderer sin læring og gjør klar for den neste syklusen av engasjement. 

Forbindelse mellom "commision" og "mission dialoque":
Det som trengs er en sunn gjentakende og dialogisk prosess som involverer styret og andre i toppledelsen som gjør sitt beste for å forbedre tydelighet på hva som vil være suksessfullt på tvers av varierende dimensjoner - som finansiell situasjon, fortjeneste, kundetilfredshet og omdømme, innovasjon, relasjoner osv. 

Forbindelse mellom "the policy" og "practice dialoque": 
Dette handler om å finne frem til kjerneverdier, slik at gapet mellom intensjoner og handlinger minskes. Det må være samsvar mellom retorikk og handling. 


Forbindelse mellom co-creating og interessenter:
Mange underpresterende lederteam går i den fellen at de gjør et fantastisk stykke kreativt arbeid sammen, undersøker problemene, oppdager muligheter og bestemmer seg for hva de må gjøre - for så å sende teammedlemmene ut for å selge inn løsningen til sine respektive interessegrupper. For så å oppleve massiv motstand ... For å unngå dette er det viktig med tidlig involvering fra interessegruppene. For at teamet skal bli suksessfullt, må også interessegruppene være suksessfulle. Hvordan dette rent praktisk kan gjøres, redegjøres det nærmere for i kapittel fem i boka. Man snakker om "double-loop" - et dobbeltløp.

Forbindelse mellom interessentene og "commissioner´s dialogue":
- Gode ledergrupper har jevnlige møter med kunder, investorer og partnere for å spørre og lære hva man trenger å endre eller hva som trenger å bli forbedret
- Andre skaper større systemer eller happeninger hvor alle representanter er til stede for å lære av hverandre og se et større systemisk bilde og samarbeide om videre strategi for forbedringer

Kjernelæring kombinert med alle de andre dispiplinene:
Det vanligste er at man reiser bort for å få rom for teamutvikling, hvor teamet kan tre et skritt tilbake, se prosesser fra et helikopterperspektiv eller se se på ting på en ny måte. 

"What patterns of behaviour, emotional engagements, assumptions, beliefs and mindsets are helpful and which are getting the way of us, as a team, to more successfully serve our stakeholders and thus achieve success?" (side 42)

Kjernelæring er ikke noe som utelukkende bør skje når man har satt av tid til dette, men trenger å stå i fokus under alle team-møter. 
- En måte å gjøre dette på kan f.eks. være å la tre stoler stå ledig rundt team-bordet; hver stol representerer en interessegruppe som teamet skal serve. På et hvilket som helst tidspunkt kan teammedlemmene velge å sette seg i en av de ledige stolene, og snakke på vegne av en kritisk interessent. Eller lederen selv kan utfordre en av teammedlemmene til å sette seg i en av stolene. 

Det er en myte at godt fungerende team fungerer f.eks. fordi man er i et team hvor alle liker hverandre eller at det er en tilfeldighet at teamet fungerer. Derimot er det som kjennetegner et godt team at medlemmene vet eksakt hva som forventes av dem, at de har en lidenskap for hensikten med teamet og skjønner at hvert medlem må bidra både individuelt og sammen - og fordi de fem disiplinene er på plass og at det er balanse mellom dem. 

Del II - Team Coaching

Kapittel 4 - What is team coaching? (side 47 - 63)

Det er et paradoks at team ikke vil forbedre seg betydelig selv om hvert medlem mottar individuell coaching for å utvikle sin personlige kapasitet. Individuell coaching hjelper imidlertid godt i forhold til at ledere skal kunne bli bedre ledere for sine egne enheter, men ikke som f.eks. et lederteam. 

Teamcoaching er et nytt felt som har dukket opp fra en syntese av tre nøkkelfaktorer:
1. tradisjonell rådgivningsvirksomhet til teamutvikling
2. en ny verden av coaching, og 
3. læring fra høyt-presterende sportsgrener og profesjonelle team 

Først og fremst har det skjedd en revolusjon innenfor lederutvikling. Mens dette tidligere besto i klasserombasert undervisning, råd fra eksperter som visste best, var kognitivt orientert og basert på teorier og studier av fortidens suksesser og feil, skjer læringen i dag på jobb, hvor man blir utsatt for reelle utfordringer, hvor man jobber med andre både i team og på tvers av grenser, gjennom prøving og feiling. Man snakker om erfaringsbasert læring. Samtidig er det viktig å være klar over at erfaring ikke er det eneste saliggjørende, fordi mange av oss kan fortsette med å repetere de samme ineffektive atferdsmønstrene og noen ganger håpe på at det en dag vil komme et helt nytt resultat av samme handling. Studier viser at 70 % av læringen foregår mens vi gjør jobben, 10 % læring skjer fra workshops og 20 % fra coaching. 

Hva er teamcoaching?
Det første vi må gjøre er å avgrense mot andre tilgrensende områder. 
1. Gruppecoaching - fokus på enkeltindividet (i teamcoaching er det teamet som blir coachet)
2. Teamutvikling - kan skje med eller uten ekstern hjelp - handler om å utvikle gruppen til å ute mer - stikkord: "reviews of working processes", "away-days", "team analysis" osv.
3. Team building - kan brukes i en hvilken som helst prosess for å hjelpe teamet i tidlige faser av teamutvikling, sett på som en sub-kategori av teamutvikling, jf. Tuckmans terminologi av "forming" og "norming"-stadier. 
4. Team tilrettelegging (faciliation) - handler om å hjelpe et team til å bli frigjort til å fokusere på en oppgave (f.eks. konflikthåndtering o.l.)
5. Team-prosess - en konsulent er til stede under teammøtene og forsøker å hjelpe teamet til å reflektere over hvordan man løser oppgavene i gruppen. 
6. Team coaching - her finnes det en rekke definisjoner 
- Hackman og Wageman (2005): "direct interaction with a team intended to help members make coordinated and task appropriate use of their collective resources in accomplishing the team´s work" (side 57)
- "interventions that inhibit process losses and foster process gains in each of their performance prosesses: the effort people put in (motivation), the performance strategies (consultation) and the level of knowledge and skills (education)"
- David Clutterbuck (2007): "Helping the team improve performance, and the processes by which performance is achieved, through reflection and dialogue". 
- Hawkins og Smith (2006): "enabling the team to function at more than the sum of its parts, by clarifying its mission and improving its external and internal relationships". 
7. Leadership team coaching - handler om det samme som team coaching, selv om fokuset for teamets arbeid er mer overordnet. Dessuten kan det være mer krevende å coache et lederteam fordi teamet ikke er satt sammen med tanke på å være team, men med tanke på de oppgaver hver enkelt leder har i sine enheter. 
8. Transformational leadership team coaching - fokuserer på endring/transformasjon av forretningen/virksomheten/businessen. 
9. Systemic team coaching - en prosess hvor teamcoachen jobber med hele teamet, både når de er sammen og når de er hver for seg, for å hjelpe dem til å forbedre sin kollektive ytelse og hvordan de jobber sammen, og også utvikle deres kollektive lederskap for mer effektivt å engasjere sammen med interessegruppene slik at virksomheten vokser. 

Kapittel 5 - The team coaching process (side 65 - 82)

Wageman et al (2008): forsket på 120 lederteam og fant at kun veldig få team var i stand til å dekode sine suksesser og feil og lære av disse uten hjelp fra en leder eller en annen team coach. 

I dette kapittelet presenteres CID-CLEAR-modellen, som er en teamcoaching-modell. CLEAR-delen ble utviklet av Hawkins og Smith i 2006, og inneholder fem stadier av progresjon i en hver coaching-relasjon:
Contracting
Listening
Exploring 
Action
Review

Dette er en metode som kan benyttes av leder, teammedlem eller coach for å utvikle et team. I boka er det først og fremst coachens perspektiv vi ser det hele fra. 

CID-delen kom senere og her er Contracting 1, Inquiry og Diagnosis inkludert, ment som en initial fase før man starter selve coaching-prosessen. Som i individuell coaching, er flyten i prosessen sjelden lineær. 


Contracting 1: Initial exploratory discussions/det første kontraktsmøtet:

Utgangpunkt: kan det være aktuelt å få litt hjelp til å utvikle gruppen/relasjonen? Hva fungerer bra, og hva kan medlemmene/teamet evt. bli enda flinkere til? 

Nyttige spørsmål som teamets medlemmer bør få:
- Hvorfor ønsker dere teamutvikling nå?
- Hvorfor meg/oss?
- Hvem sin ide var det? Er alle enige?
- Har noen av dere vært med på noe lignende tidligere?
- Hva forstår dere med teamcoaching?
- Hva kan man ikke snakke om i dette teamet?
- Hvordan vil dere vite at teamcoachingen har blitt suksessfull  for teamet, medlemmene og deres interessegrupper?

Inquiry - innsamling av data:

Utgangspunkt: hvem er de kritiske eksterne aktørene til teamet? 

I denne fasen kan teamcoachen gjøre en eller flere av disse øvelsene:
- ha individuelle semi-strukturerte møter med hvert av medlemmene av teamet
- gjennomføre en spørreundersøkelse hvor hvert enkelt medlem får uttale seg om sin oppfatning av teamet og hva det trenger
- sende ut en 360 graders undersøkelse til alle nøkkel-interessenter som teamet skal serve
- ha støttende samtaler med noen av de mest kritiske interessegruppene for å samle tilbakemeldinger 

Hvis man skal koble inn flere intressenter er det viktig å avklare hensikten med og grensene for intervjuene, og være enige om hva som er verdifullt for begge parter. Dessuten er det viktig å avklare at tilbakemeldingene vil bli delt med hele teamet. Det er viktig å velge ut noen få undersøkelsesmetoder, og ikke overlesse interessentene med slike. 


Diagosis and design - forstå hvordan teamet fungerer i dag:

Dette er fasen for tolkning av innsamlet data. Her skal man ikke hoppe i konklusjonene, men få opp noen hypoteser om teamets funksjon. 

Dersom teamcoachen er blitt tilkalt for å løse en krise eller en konflikt, trenger man et annet verktøy enn CID-CLEAR-metoden!

Contracting 2: Contracting the outcomes and ways of working with the whole team - det andre kontraktsmøtet:

Når innsamlet data og foreløpige hypoteser skal formidles tilbake til teamet, er det viktig at teamcoachen gjør dette på en ivaretakende måte som heller enn å presentere alt samlet bør spille på å få teamets meninger om funnene. En måte å gjøre dette på er å dele teamet i mindre grupper og la hver av dem jobbe med deler av den feedbacken som er kommet. Deretter kan man gjennom en prosess få teamet til å sette opp dette i en prioritert rekkefølge. 

Spørsmål man kan stille teamet er:
1. denne teamcoachingen vil bli suksessfull for oss som individer hvis ... 
2. denne teamcoachingen vil bli suksessfull for oss som team hvis ... 
3. denne teamcoachingen vil bli suksessfull for vår organisasjon hvis ... 
4. denne teamcoachingen vil bli en suksess for våre klienter/kunder/interessegrupper hvis ... 

Så spør man teammedlemmene hva de trenger fra hverandre og fra coachen for å oppnå denne suksessen. 
- praktisk (hvor ofte skal man møtes til coaching, hvor skal man møtes, betaling til coachen, samspillsregler etc.)
- grenser (konfidensialitet, transparent kommunikasjon, alt foregår i gruppen, man snakker med hverandre og ikke om hverandre)
- etikk (se kapittel 10 i boka)
- arbeidsallianser (tillit, goodwill etc.)


Listening - lytte, observere og forstå hvordan enkeltpersoner og teamet fungerer:

Når all dataen presenteres for teamet, er det viktig at coachen lytter til teamet mens det jobber på ulike nivåer. Er det et fast atferdsmønster i teamet? Følelser og relasjoner som kommer i veien for teamets mål? Antakelser, tenkesett og motivasjon som ligger til grunn for hva som blir sagt og hvordan det blir sagt?

Teamcoachen må lytte aktivt, spille tilbake ting han eller hun hører - både av verbal og non-verbal kommunikasjon - på en måte som støtter og forsterker positive muligheter for samhandling og som gjør teamet klar over faste og dysfunksjonelle mønstre. 

Kloke og nyttige spørsmål kan være:
- hva er hensikten med dine møter?
- hva forventer dere fra de andre?
- hvordan kan der vite at dette møtet har skapt en genuin verdi for deg og dine interessegrupper?
- hva tror du spesielt ville bli mer positivt annerledes dersom dere fungerte som det teamet som dere streber etter å være?

Explore and experiment - prøve ut og eksperimentere med nye måter å gjøre ting på:

Dersom diagnose- og kontraktstadiene viser at det mangler klarhet om den helt fundamentale hensikten med teamet, vil en workshop for å få dette klarlagt være å anbefale. Se mer om dette i kapittel 6. 

Hvilke ulike alternativer har vi for å lykkes? Kan vi brainstorme oss for å få frem alle muligheter? Hva er det enkleste vi kan gjøre? Hva er det viktigste vi kan gjøre? Hva kan vi gjøre for å få raskest resultater? Hva er suksesskriteriene for å lykkes? Hva kan vi begynne å eksperimentere med allerede i dag? Hvordan kan vi gjøre det?


Action - handling og gjennomføre konkrete tiltak:

Når teamet er blitt klar over sine mangler eller forbedringspotensialer, er det teamcoachens oppgave å få dem til å handle - "move from awareness into action", eller som man kaller dette i individuell coaching: å overkomme "knowing-doing"-gapet.

En metode er å sette opp tre flipover-ark - hver med forskjellige titler
- hva trenger vi å holde på og bygge på ...
- hva trenger vi å stoppe å gjøre ... 
- hva trenger vi å begynne med å gjøre ... 
Deretter kan man dele teamet inn i små grupper og invitere til en brainstorming. Når dette er gjort, må de prioritere innspillene som har kommet, og bli enige. Så må teamet jobbe videre med hva som skal til av spesielle handlinger for å skape en endring. Viktige stikkord er purpose, principles, parameters, programme, people, process. 

Med andre ord:
- hva forplikter vi oss til å gjøre? Hvem vil gjøre hva? Hvordan skal det gjøres? Når skal det gjøres? Hva skal prioriteres? Hvordan skal vi møte eventuell motstand mot endring?


Review/evaluering - vurdere prosessen og lære av den:

Når teamet har vært gjennom alle fasene og har kommet frem til review-stadiet, trenger det å evaluere prosessen.
- hva har fungert? hva kan vi gjøre enda bedre neste gang? hva er det viktigste enkeltpersoner og teamet som helhet lærte? hva lærte coachen?



Kapittel 6 - Coaching the five disiplines - systemic team coaching (side 83 - 99)

"Systemic team coaching is a process by which a team coach works with a whole team, both when they are together and when they are apart, in order to help them improve both their collective performance and how they work together, and also how they develop their collective leadership to more effectiviliy engage with all their key stakeholder groups to jointly transform the wider business." (side 84)

Discipline 1: Commissioning and re-commissioning (igangkjøring)

Som coach er det en utfordring å gi feedback på en slik måte at det ikke oppstår motstand og forsvar, men interesse og nysgjerrighet for det som kommer av tilbakemeldinger. En måte å gjøre dette på er å spørre teamet hva de tror interessentene har svart. På den måten får man luket bort det teamet allerede vet. Dessuten blir det en toveisdialog, hvilket i seg selv er verdifullt. 

Discipline 2: Clarifying

I denne fasen skal man hjelpe teamet med å klargjøre sin misjon, strategi, kollektive mål, roller og målsetninger. 

PURPOSE - hva er den primære hensikten med vår organisasjon? hvorfor er vi her som et team? hva er hensikten med det vi gjør? 
STRATEGY - hvordan skal vi fullbyrde hensikten med virksomheten, teamet etc.? hva bør vi fokusere på? markedsvilkår, geografi, vår unike verdi osv.
CORE VALUES - hva er våre kerneverdier? - hvordan utfører vi jobben?
VISION - hva kan vi utføre som team? Hvis teamet vårt mirakuløst ble suksessfull i å oppnå vår hensikt/mål, med å bære ut vår strategi og etterleve våre kjerneverdier - hva er det første du ville se, høre og føle om et års tid fra nå?

Peter Senge et al (1994) om visjon:
"a picture of a future you seek to create, discribed in the present tense, as if it were happening now. A statement of "our vision" shows where we want to go, and what it will be like when we get there ... The more richtly detalied and visual the image is, the more compelling it will be. Because of its tangible and immediate quality, a vision shape and direction to the organization´s future. And it helps people set goals to take the organization closer." (side 88)


Discipline 3: Co-creation:

Det er veldig vanskelig for teamet å bli et høyt presterende team dersom de ikke har noen få felles mål som de kollektivt forsøker å oppnå. I boka (side 90 flg.) redegjøres det for noen forhold, som jeg nevner stikkordsmessig; team-kultur, mellommenneskelige forhold og forståelse for forskjellighet, laginnsats-funksjonering, undersøkelse av en dypere team-dynamikk, mangel på klarhet av kollektive mål, enten-eller-debatter, samspill, etterstrebelse av enighet snarere enn engasjement, agenda-drevne teammøter, man snakker ikke om vanskeligheter men prøver å overse dem osv. 

Det er viktig å gjøre jobben i fredstid og ikke utsette denne til det er konflikt. Samtidig er det kanskje nettopp når det er litt konflikt at motivasjonen for å løse problemene er størst. 

Noen vinklinger kan være:
- de uskrevne reglene i denne gruppen er ... 
- noe jeg finner vanskelig å innrømme for mitt arbeid i teamet er ... 
- hva jeg tror vi prøver å unngå å snakke om er ... 
- det jeg holder tilbake med å si om de andre i gruppen er ... 
- de skjulte agendaene i denne gruppen er ... 
- vi er på vårt beste når ... 
- det som hindrer oss i å være på vårt beste er ... 


Discipline 4: Connecting

Her er fokuset hvordan lederteamet som en helhet, også på individnivå, kan engasjere et bredere system av interessegrupper. 

Discipline 5: The core learning:

David Clutterbuck (2007) definerer lærende team som: "a group of people with a common purpose who take active responsibility for developing each other and themselves". (side 95). Definisjonen kan bygges ut med ... "and themselves, their team and the wider organization in which they operate, through both action learning and unlearning"

Team trenger ikke bare læring, men også avlæring - definert av Hedberg (1981) som "a process through which learners discard knowledge". 

Gamle vaner er sterkere enn nye gode intensjoner!

Del III - Coaching Different Types of Teams

Kapittel 7 - Many types of teams - Coaching the virtual, dispersed, international, project and account team (side 103 - 120)

Det er mange ulike måter å klassifisere team på, alt etter hvor varige de er (duration - midlertidig, stabil, prosjekt etc.), hvilken funksjon de har (finansiell, juridisk, HR, markting, salg, produksjon etc.), kundegruppe-fokus, geografisk spredning, posisjon i hierarkiet (styre, ledergruppe, frontlinje, funksjonell eller seksjonsdelt lederskap etc.), virkemåte (mode of operating), lederstil etc. Og så kan man gjøre det på David Clutterbucks måte (2007: 148-84; 2010: 275) - han snakker om stabile team, "cabin crew teams (stadig skiftende team, men med en base av de samme folkene), stående prosjektgrupper, evolusjonære team, utviklingsteam og virtuelle team (hvor kontakten foregår over internett). Hvordan teamene best kan coaches, vil selvsagt variere, og det er dette kapittel syv handler om. 

7.1 Ledergrupper (management teams):

Ledelse (management) handler om gjennomføring av planer gjennom prosesser som planlegging, delegering, prosjektadministrasjon etc. Det er fokus på kontroll og problemløsning. Lederskap (leadership) handler om å samkjøre folk i felles retning - å skape en forpliktelse til realiseringen av visjonen. Fokuset er på å motivere og inspirere.

Coaching av en ledergruppe må starte utenfra og inn gjennom at teamet må finne ut hva deres kunder/interessegrupper ønsker, finner vanskelig og vil ha annerledes både mht. hva de mottar og hvordan de mottar dette fra dette teamet. Mye frustrasjon og bortkastet tid og energi kunne ha vært unngått dersom det hadde vært mer teamwork på kryss av interne grenser (internal boundaries). 

7.2. Prosjektgrupper (project teams):

En prosjektgruppe er et team som er brakt sammen - ofte fra flere andre team - for å arbeide med en spesifikk, definert og tidsbegrenset oppgave. Et slikt team kjennetegnes ved en høy grad av eksternt fokus og aktivitet, omfattende bånd i organisasjonen og i større sammenhenger, fleksibelt medlemsskap og koordinering innenfor og mellom ulike nivåer i organisasjonen. 

I dette kapittelet presenteres modellen med de seks E´er; engaging (utvelgelse av teammedlemmer, presentasjon av oppdrag og så "form and norm", jf. Tuckman, 1965), exploration (leting etter gode idéer ved at teamet kombinerer gruppeforming-aktiviteter med å gå ut på egen hånd for å samle inn idéer), exploitation (utnytting - i denne fasen finner den kreative prosessen i teamet sted), emergence (fremvekst av forslag - denne fasen kan finne sted før den forrige alt ettersom), exportation (i denne fasen arbeider teamet med å selge sine idéer inn hos de andre i organisasjonen, for på den måten å oppnå aksept for handling) og ending (fullførelse av oppdraget). 

Bruk av modellen - sett fra coachens ståsted:

Engaging:
- her trenger gruppen hjelp til effektiv "form and norm" for å kunne bli et høyt presenende team
Nyttige spørsmål:
- hvem er eksterne sponsorer?, hvilket oppdrag har de gitt oss?, hvordan vil vi bli målt (på om vi lykkes)?, hva er vårt primære formål?, hva er de viktigste tingene vi kan gjøre for å nå målene våre?, hva vil hindre oss i å nå målene våre?, hva vil vi bli stolte av når vi lykkes?, hva vil vi trenge fra hverandre for å lykkes?, hvordan vil vi trenge å operere som et team?, hvordan skal vi foreta beslutninger? hvem trenger å bli involvert i beslutningsprosesser?, hvem trenger å bli konsultert og hvem trenger å bli informert?

Exploration:
- her trenger teamet hjelp til å stimulere til kreativitet, brainstorming og å tenke "utenfor boksen", lage handlingsplan, innhente informasjon fra viktige interessegrupper m.m.
To viktige stikkord - som anses som kjernen i lean-tankegang - er kontinuerlig forbedring (continious improvement) og respekt for mennesker. 

"Lean is an improvement approach to improve flow and eliminate waste that was delevoped by Toyota. Lean is basically about getting the right things to the right place, at the right time, in the right quantities, while minimizing waste and being flexible and open to change (NHSI 2005)." (side 109)

Exploitation:
- her trenger teamet hjelp til å finne måter å få nyttig og rask feedback/innspill/idéer fra dem som vil bli involvert i å bestemme, implementere og utnytte arbeidet teamet skal utføre - mao. prosjektgruppens kunder
- i denne fasen må prosjektgruppen gjennomgå innspillene som har kommet, og vurdere hva som kan brukes og hva som må forkastes

Emergence - re-engaging at the midpoint review:
- nyttige spørsmål i denne fasen er: hvor suksessfulle er vi å fullføre vår oppgave/misjon?, hvor er vi på på reise mot våre suksessfulle kriterier?, hvordan trenger vi å endre vår strategi i lys av våre erfaringer?, hvordan lever vi opp til våre verdier, normer og retningslinjer?, når var vi på vårt beste som et team?, hvordan kan vi være der litt oftere?, når var vi på vårt verste som team?, hvilke mønstre førte til dette?, hvordan kan vi avbryte disse dysfunksjonelle mønstrene? 

Exportation:
- her trenger teamet hjelpt til hvordan de skal klare å selge inn prosjektets arbeid til kritiske interessegrupper

Ending:
- på dette stadiet vil prosjektgruppen kunne være i stand til å tre et skritt tilbake og høste læring fra samarbeidet, med det mål å øke sin individuelle og kollektive kapasitet for å arbeide effektivt. 

7.3. Virtuelle team

Denne type team har for lengst blitt mer og mer vanlig. Ulikt mer konvensjonelle team, arbeider et virtuelt team på tvers av tid, sted, kulturer og organisatoriske grenser, hvor kontakten foregår via elektroniske kommunikasjonsteknologier som web, mail etc. For at slike team skal bli effektive, trengs det store investeringer i relasjonsbygging i forkant. En virtuell teamcoach vil måtte jobbe via video og audio-møter - for å kunne forsikre seg om at relasjoner bygges og misforståelser kan sjekkes ut. Det sier seg selv at dette kan være krevende.

7.4. Internasjonale team

Slike team ligner veldig på virtuelle team og kan defineres som en gruppe av mennesker som kommer fra ulike land, som er avhengig av hverandre på tvers av landegrenser og som jobber mot et felles mål. For å kunne coache et slikt team, er det viktig at coachen selv er klar over hvordan egen kultur og den andres kultur vil kunne påvirke deres kommunikasjon. Dessuten må det skilles mellom hva som skyldes kultur og hva som skuldes ulike personlighetstrekk. 

Helt til slutt i kapittel syv er det et kapittel om klient- eller kundeforhold-team (side 116 flg.), som jeg ikke går nærmere inn på her. 

Kapittel 8 - Coaching the board (side 121 - 137)

Det er mange likhetstrekk mellom coaching av ledergrupper og coaching av styrer. I mediene får vi litt for ofte innblikk i hvordan det kan gå galt når verdiene i toppledelsen ikke er helt på plass - som inkompetanse, korrupsjon, finanskrise, globalisering, man henger ikke med mht. stadig økende krav til raske endringer etc. Dette viser at coaching absolutt har sin plass også her. 

CID-CLEAR-modellen (se kapittel 5) og de fem disiplinene for teamcoaching (kapittel 3 og 6) er brukbare modeller for coaching av et styre. Noen styrer har gode rutiner for å samle inn feedback fra sine interessegrupper, mens andre trenger hjelp fra en coach for å samle inn slike data. 

En av de mest kritiske relasjoner som finnes for et hvilket som helst styre er den som oppstår mellom styret selv og topplederen som rapporterer til styret. 

8.1. Klargjøring av styrets rolle (disiplin 1 og 2)

Hawkins setter opp fire dilemmaer som er aktuelle for et styre:
- risikotaking versus kontroll
- å ha tilstrekkelig kunnskap om virksomheten versus å ha tilstrekkelig avstand fra selve driften
- å være oppmerksom på press på kortsiktige løsninger/gevinster versus å innta et større og mer langsiktig perspektiv
- å fokusere på inntjening versus å opptre ansvarlig overfor ansatte, samfunnet og miljøet

For å kunne håndtere disse dilemmaene på en effektiv måte, trenger styret å danne seg et bilde av (conceptualize) sin rolle:
- i grensen mellom den indre organisasjonen og noen av nøkkel-intressegruppene - heller enn mot toppen
- dirigerende/stake ut kursen (directing) - heller enn å lede eller fullbyrde en profesjonell funksjon
- lærende og ledende læring i prosessen med å formulere, implementere og gjennomgå strategi - heller enn å bli stående ved dagens forutsetning og komme for sent på banen med endringer 

Styret må aldri undervurdere sin rolle i å sette standarden for hvordan organisasjonen opererer, og coachens rolle er kontinuerlig å utfordre styret på å være den endringen de ønsker å se - "to be the change they want to see". 

8.1.1. Styrets funksjoner 
Viktige stikkord er policyutforming, strategisk tenkning, supervising management (internkontroll) og ansvarsområder. (se side 126 flg.)

8.1.2. Styrets struktur
Se side 129 flg.


8.2. Styrets dynamikk (disiplin 3)

Den mest vanlige konflikten er mellom styret og CEO´en, fordi styret skal ivareta interessegruppenes interesser, mens CEO´en er mer fokusert på behovene og interessene til kundene, supportere og staben. Styret vil ha mange overlappende interesser som må prioriteres. For å kunne prioritere hvilke interesser som skal gå foran andre, kan coachen hjelpe til med å bevisstgjøre styret på hvilke potensielle interessekonflikter som kan komme til å oppstå, hva man skal prioritere og hvordan man kan handle. 

8.3. Coaching av styret på hvordan det får forbindelse med viktige interessenter (og ikke overfokuserer på noen få av disse) (disiplin 4)

"In coaching boards we have used a range of 360-degree organizational feedback methods, so the board could see the complete range of stakeholder perceptions and requests." (side 134)

8.4. Coaching av styret på hvordan det lærer og utvikler seg (disiplin 5)

Godt fungerende styrer har en introduksjon til nye styremedlemmer, formulerte ktrav og forventninger til et styremedlem, en liste over kompetanse, evner og kapasitet som forventes av et styremedlem og et forslag til styremedlemtrening som kan tas (kan inkludere individuell coaching). 

Del IV - Selecting, developing and supervising team coaches

Kapittel 9 - How to find, select and work with a good team coach (side 141 - 149)

For å finne den rette teamcoachen til et eksisterende team, er det en del forutsetninger som må være på plass:
1. Man må definere hvor teamet står i dag, hva det trenger og hva teamet selv tror kan være verdifullt
2. Deretter starter jakten på den riktige coachen (via anbefalinger er det vanligste)
3. Når man har fått noen navn på blokka, begynner selve utvelgelsen (viktig at kandidatene møter teamets medlemmer)
4. Inngåelse av kontrakt (en toveis prosess)
5. Det er urealistisk å tro at relasjonen mellom teamcoachen og teamet vil løpe friksjonsfritt og uten sine egne relasjonelle vanskeligheter
6. Evalueringsfasen blir mest effektiv når den bygger både på kvalitet og kvantitet for hver av de fem tidligere nevnte disiplinene. 

Kapittel 10 - Developing as a team coach (side 151 - 168)

Mye av den individuelle coachingen har tradisjonelt overfokusert på de individuelle behovene til coachee, og underfokusert på behovet til den organisasjonen som faktisk har engasjert coachen. Som teamcoach trenger man evnen til å ikke la seg avlede av den enorme mengden med personlige og interpersonlige verbale og non-verbale signaler, men i stedet fokusere på det kollektive mønsteret som ligger under og mellom det samlede bildet av teamet. Som teamcoach handler det ikke om å gjøre alt riktig, men om å være kreativ for teamet slik at det kan bli så bra som mulig og kan ta de utfordringer som oppstår i sitt miljø. 

Noen viktige stikkord her er kompetanse (competencies - læres i klasserommet), evner (capabilities - kompetanse kan læres i et klasserom, mens evner bare kan læres "live" og mens man er i arbeid) og kapasitet (capacities - refererer seg til ens væremåte heller enn hva man gjør). En nøkkelkapasitet for en teamcoach er f.eks å lytte til det kollektive teamet og ikke bare til de separate individene i teamet. En annen viktig kapasitet er å klare å tolerere tvetydighet og det å ikke vite og til å ha ansvaret uten samtidig å ha kontroll. En teamcoach er på sitt beste når han verken er underdanig overfor teamet eller dets leder, og ikke forsøker å dominere eller kontrollere hva som skjer. Coachen må da være klar over hva som trigger egen ærbødighet og arroganse i møtet med andre. 

"Leadership begins when we stop blaming others and making excuses when things go wrong. Leadership begins when we start to explore "How can I best make a difference?" " (side 159)

Når vet vi at det passer seg å utfordre vår klient? Når vi  som teamcoacher erfarer at klienten ikke har "kontakt med seg selv"("the client is not in alignment with themselves ...") eller med det større systemet som de er en del av , og vi føler at vi representerer behovet i det større systemet ... 

"As Judy Ryde (2009) so cogently argues, to work well with differences, we need to start by looking in the mirror. We need to become aware of our own often taken for granted culture that we take to work with us; this includes our colour, nationality, gender, age, class, and professional background. We have to be aware of how this affects what we see, hear, feel and understand, as well as the impact we will have. As team coaches we need to be comfortable in having these aspects of ourselves commented on by ourselves and the team members, as this is often a necessary precursor to exploring some of the important differences whitin the team." (side 164)

"As a team coach:

* I am there to serve the collective team in being more effective at meeting its purpose and performance objectives. ... 
* I am there to comment on and facilitate the collective performance, functioning and dynamics of the team. ...
* I am there to facilitate more effective and direct communication and engagement, both within the team and between the team and its stakeholders. ..." (side 165)


Som teamcoach er det en stor fare for at man tar seg selv altfor høytidelig. Evnen til å le av seg selv er en forutsetning for å blomstre i rollen som teamcoach. Til sammenligning har Katzenbach og Smith (1993b) oppdaget at en av elementene som skiller høyt presterende team fra effektive team, er at de hadde mye moro sammen og kunne le av seg selv. "Humour is a great teacher that can delicately embrace a paradox, or help liberate us from our fixed ways of seeing the world." (side 165)

Det er en fare forbundet med å kombinere individuell coaching med teamcoaching, fordi fokuset på teamets enkeltmedlemmer kan komme i veien for fokuset på teamet, som jo er coaching-objektet. I tilfeller hvor det er teamlederen selv som er problemet, bør man stille spørsmål ved hvordan teamet kan ta ansvar for lederens svakheter siden den perfekte leder uansett ikke finnes. Å fortelle teamet hva de trenger er ikke den mest effektive veien til endring, fordi dette kan skape mer motstand i teamet. Dersom noen i teamet ikke er med på teamcoachingen (not commited), er det viktig at teamcoachen trer et skritt tilbake og spør seg selv om teamcoaching er det rette for akkurat dette teamet, og om man er den rette personen til å coache teamet. 

Kapittel 11 - Supervising team coaching (side 169 - 182)

Det er en grunnholdning i Hawkins bok at det å ha "supervision" (tilsyn/veiledning) fra en annen mer erfaren coach/mentor/rådgiver) er et fundamentalt aspekt for kontinuerlig personlig og profesjonell utvikling for coacher, mentorer og rådgivere. 

Hva er supervision?

Supervision = tilsyn/veiledning
Supervisor = veileder

"The process by which a coach with the help of a supervisor, can attend to understanding better both the clients system and themselves as part of the client-coach-system, and by so doing transform their work and develop their craft." (Hawkins and Smith, 2006) ...
"Supervision does this by also attending to transforming the relationship between the supervisor and coach and to the dynamics in the wider context in which the work is happening." (side 170)

Coaching supervision har tre elementer:
1. Kvalitativ - forbedrer det eksterne perspektivet for å sikre kvaliteten av coachingpraksisen
2. Utviklende - overvåking av coachen og deres utvikling innenfor profesjonen 
3. Ressurstildeling - å coache coachen i deres coachingpraksis og arbeidsliv

Supervision/veileldning kan finne sted på svært ulike måter:
1. som del i en en-til-en pågående veiledning som fokuserer på individuell og teamcoaching 
2. som en-til-en veiledning som fokuserer på teamcoaching praksis
3. som part av en gruppe veiledning med individuell og teamcoaching
4. som en gruppe veiledere som er spesialisert på teamcoaching praksis
osv.

Seks trinns team-coaching supervison modell:
1. Contracting - starte prosessen med å spørre teamcoachen/supervisee hva vedkommende trenger fra teamets supervisor
2. Setting the scene - teamcoachen får mindre enn ett minutt på å fortelle hva slags team han eller hun jobber med
3. Exploring the dynamics - her får teamcoachen anledning til bokstavelig talt å tegne et bilde av teamet - hva skjer med individene i teamet? (individuals), hva skjer i rommet mellom teammedlemmene? (interpersonal), hvis teamet var et musikkstykke, et måltid eller et geografisk sted - hva ville det være? (team dynamic), hva trenger teamet for å oppnå det som er akkurat utenfor dets rekkevidde? (team misson and intent), hvem er nøkkel-intressegruppene som teamet trenger å engasjere seg med og hva trenger det for å endre seg i forhold til disse relasjonene? (stakeholders engagement), hva er endringen som teamet trenger for å skape en større systemisk kontekst og hva må endres i teamet for å bli den forandringen de ønsker å se? (wider systemic context)
4. Claryfying the three-way contract and intent and deciding where on the coaching continuum the work needs to focus - teamcoachen inviteres til å gå inn i rollen som det kollektive teamet han coacher, å snakke som teamet etc. Deretter innta rollen som teamcoach og til slutt innta rollen som stemmen til det større organisatoriske systemet som teamet eksisterer innenfor. Dette for å få frem flere perspektiver som kan komme til nytte i teamcoachingen. 
5. Deveoloping the shift required in team and team coach - hvilket skifte trenger teamet for å møte behovene til alle interessegrupper?. osv.
6. Review - i denne fasen sjekker man ut om forventningene på trinn 1 er innfridd, hva har vært til størst hjelp og hva har vært til mindre hjelp? hvilke kulturelle mønstre er avdekket i teamet? 

Skulpturering/modellering av teamet - Team sculpt:
- en metode som kan benyttes i enhver setting med teamcoaching (se side 176)

Trinn 1: I stedet for å tegne teamets medlemmer, ber supervisee´en medlemmene av supervision-gruppen om å spille de ulike teammedlemmene. Han ber dem så 
om å innta en posisjon som viser hvordan de fungerer i gruppen. Når alle nøkkelteammedlemmene er plassert, bes supervisee´en om å velge en som skal plasseres i den rette posisjonen til å representere dem selv som teamcoach. 
Trinn 2: Her byttes rollene og medlemmene av teamet blir bedt om å svare på hvordan de føler seg i dette teamet.
Trinn 3: Her utfordres teammedlemmene til å komme med følgende uttalelse: "I denne posisjonen av gruppen jeg er klar over og føler ... "
Trinn 4: Her kan alle medlemmene få mulighet til å utforske hvordan de ville ha likt å forflytte seg til en annen posisjon - f.eks. ikke utenfor sentrum, men til midten av gruppen -  og kjenne etter hvordan dette føles.
Trinn 5: Stille spørsmålet "Hvis denne gruppen var en familie, hva slags familie ville det ha vært? Hvem skulle ha vært i hvilke roller? Hvis det var tale om et land, hvordan ville dette landet ha vært? 
Trinn 6: Man kan ta det hele videre ved å plassere representanter av nøkkelinteressegrupper i relasjon til medlemmene i teamet, og repetere trinn 2 og 3. 
Trinn 7: Man kan plassere en stol i en passende posisjon for å se hele det skulpturerte systemet. Medlemmer av gruppen kan bli invitert til å stå på stolen og bli bedt om å fortelle om hva man hører og ser osv. 
Trinn 8: Man kan invitere medlemmene til å fortelle to ting ved en selv som ligner på en annen person i grupen, og to ting som gjør begge veldig forskjellige. 

"We are constantly learning from each cohort of new trainees about the fascinating craft of supervising coaches. Increasingly we are reminded that at the heart of being a good team coach or coaching supervisor is not academic knowledge, nor an armoury of tools and techniques, but a dedication to developing one´s human capacity to be fully present for another and acting with what we term "ruthless compassion". For it is the ruthless compassion we can bring that ultimately allows the fear and anxiety that pervade so many work situations to be overcome, and for our clients to find new strength to act courageously." (side 182)

"It is very difficult to see the sea in which you are swimming." (side 182)

Kapittel 12 - Team coaching methods, tools and techniques (side 183 - 206)

I dette kapittelet gjøres det rede for en rekke metoder, verktøy og teknikker som er nyttige når man skal coache ulike team og team-situasjoner. Disse verktøyene/metodene/teknikkene er delt inn i tre hovedgrupper; psykometriske instrumenter, team spørremetoder (inklusive 360 grader feedback) og eksperimentell metode. Det er imidlertid viktig å ha følgende klart for seg:
1. Husk at alle verktøy kun er ment som starten på en konversasjon som teamet trenger å ha med hverandre.
2. Verktøy gir hovedsaklig bare en struktur for konversasjonen og gjør at alle føler seg tryggere til å begynne med, for å utjevne usikkerhet, for å gjøre vanskelig feedback mindre personlig (og dermed mindre truende) og for å gi teamet en opplevelse av å jobbe mot et felles mål.
3. Viktigheten av timing og kontekst.
4. Alle modeller er til syvende og sist en måte å forenkle komplekse realiteter slik at vi kan gripe dem og snakke om dem. Velg derfor et verktøy som er enkelt nok til å bli fanget opp og brukt av teamet. 
5. Tenk på den sannsynlige effekten et verktøy vil ha på dette teamets situasjon.
6. Vær eklektisk i din søken etter kilder - gå bak coaching og ledelseslitteratur. Ha en magefølelse på hva som kan være nyttig, og bruk internett for å søke etter mulige innfallsvinkler. 
7. Bygg ditt eget bibliotek av favoritt-verktøy. 

12.1. Psykometriske instrumenter:

12.1.1. Meyers-Briggs Typology Inventory
- Dette er en team-analyse kalt MBTI som kan hjelpe team som er i konflikt 
- Handler om å kartlegge forskjeller (introvert versus ekstrovert, sansing versus intuisjon, tenkning versus følelser, dømmende versus oppfattelse)
- Stille spørsmål om hva du ønsker at andre skal gjenkjenne med deg, og hva andre oftest misforstår ved deg
- Nytten ved en MBTI er at de andre teammedlemmene blir klar over hvilke personlighetstyper de har rundt seg, hvilke typer som dominerer og hvilke som mangler osv. 

12.1.2. Leadership styles inventories 
- det finnes flere ulike tester, hvorav 360 graders feedback (Manfred Kets de Vries (2006)) nok er den mest kjente. 

"When people get to know each other better, when they understand each other´s leadership styles, when they have a good sense of each other´s work, there is a greater likelihood that they will trust each other´s work, there is a greater space of the coaching workshop, people open up and begin to share information, talking about the issues that preoccupy them. They stop beating around the bush, they stop playing politics, and they start to support each other." (Kets de Vries, 2006:299) (side 186)

12.1.3. Belbin Team Role Analysis

Belbin definerer teamroller på følgende måte:
"a pattern of behavior characteristic of the way in which one team member interacts with another where his performance serves to facilitate the progress of the team as a whole" (Belbin, 2004: 191) (side 187)

Hver rolle er nødvendig i teamet, men har også noen begrensninger som det er nødvendig å gjenkjenne og kompensere for av de andre, for å få et velbalansert team. 

12.2. Team appraisal questionnaries and instruments/team spørremetoder:

Her finner man metodene "The five Disciplines Questionnaire" (side 189), "Team 360-degree feedback (side 193) og "Descriptor analysis" (side 194). Jeg går ikke nærmere inn på noen av dem. 


12.3. Experiential methods for exploring team dynamics and functioning

12.3.1. Appreciative Inquiry

Denne metoden har jeg gjort utførlig rede for da jeg tidligere omtalte David L. Cooperrider og Diana Whitneys bok "Appreciative Inquiry - A Positive Revolution in Change" på bloggen min. 

"Appreciative Inquiry seeks out the best of "what is" to help ignite the imagination of "what might be". The aim is to generate new knowledge which expands "the realm of the possible" and help the partners of an organization envision a collectively desired future and then carry forth that vision in ways which successfully translate intentions into reality." (Cooperrider and Srivasta, 1987) (side 196)

Essensen med AI er fokuset på hva som fokuserer bra - som et utgangspunkt for forbedringer og endringer. Metoden inneholder fire D´er - discovery (hva fungerer bra? beskrive episoder hvor teamet fungerte virkelig bra, lytting er essensielt her), dreaming (her lager man et bilde av fremtiden når alt har blitt bra - basert på alt man allerede får til), design/dialogue (hvilke endringer har funnet sted som et resultat av visjonen om og forventingene om å leve dette ut i praksis) og delivery (på dette stadiet bestemmer man seg for å sette endringene ut i organisasjonen). 

12.3.2. Solution-focused Team-Coaching

"A team is not a problem that needs to be analysed and solved but a potential to be unfolded." (Meier, 2005:5) (side 199)

Meier har utformet en åttetrinns-modell som er veldig lik CID-CLEAR-modellen (se kapittel 5):

1. Berede grunnen - coachen og teamet blir enige om hvordan de vil jobbe sammen
2. Forventinger og mål - her finner teamet individuelt og kollektivt ut hvordan det vil se ut når teamet lykkes - hvordan vil det føles? og hvilken forskjell vil det gjøre?
3. "Hot topics" - teamet bestemmer seg for på hvilke områder forbedringene skal gjøres - i praksis kan dette gjøres ved at teammedlemmene inviteres til å skrive ned sine syn på dette på Post it-lapper og plassere dem på en vegg - deretter går teamet gjennom det som har kommet frem og sorterer dem under de viktigste hovedpunktene. 
4. Høydepunkter - deltakerne begynner å se etter situasjoner der problemer og konflikter enten ikke oppsto i det hele tatt eller var mindre alvorlige - de finner mulige situasjoner og evner som gjorde at det ble forskjellig denne gangen
5. Fullendt fremtid (Future perfect) - teamet designer et veldig presist bilde av fremtiden hvor problemene er løst
6. Skaleringsdans (scaling dance) - bruk av skalering fra 1 til 10 er veldig mye brukt innenfor løsningsfokusert coaching. Teamet inviteres til å svare på følgende spørsmål: hvordan klarte dere å komme til dette punktet - hva er forskjellen mellom 1 og hvor dere er nå?, dersom du tenker på deres beste høydepunkt, hvor var dere på skalaen? osv. (se side 200)
7. Steg - her skal teamet designe tiltak som kan bli implementert umiddelbart og dette vil skape et bærekraftig skift på skalaen fra nåværende status opp mot "furure perfect". 
8. "Personal mission" - hver av teammedlemmene blir spurt om sitt bidrag for å få til endringen som teamet har bestemt seg for. 

12.3.3. Team Sculpting

Hawkins var inne på dette i kapittel 11, og jeg går derfor ikke nærmere inn på dette her. (side 200) På side 202 presenterer han dessuten en modell som kalles "Team culture review", og jeg går heller ikke nærmere inn på den. 



12.3.4. Picture Sculpts

Dette er en metode som går ut på å hjelpe teamet til å ta et skritt tilbake for å se de dynamiske mønstrene både for teamet og det større stystemet de er en del av, gjennom å lage bilde-modeller (picture sculpts). Dette redegjør Hawkins for på side 201 - 202. 

Den mest brukte øvelsen er: Hvis teamet ditt var et land, et dyr, et måltid, et musikkstykke, en familie etc. - hvordan ville det være/hvordan ville du beskrive det? Målet er å bringe opp på overflaten noen mønstre som teamet ikke er klar over. 

Når skal man bruke de ulike verktøyene og metodene?
"We started this chapter with the quote: "If the only tool you have is a hammer, you tend to treat everything as if it is a nail." This can lead to some very bent bolts and screws and damage or wounded pride!" (side 203)


Likevel: husk at i teamcoaching må verktøy ikke bare brukes med forsiktighet, men også fange behovene for akkurat dette spesielle teamet, deres kontekst og nåværende behov. 

Fra side 204 - 206 inneholder Hawkins bok en oversikt over ulike behov et team kan ha,  med henvisning til mulig metode og hvor i boka dette finnes. F.eks. teamet trenger å få skjulte kulturelle normer opp til overflaten - her kan Team Culture Review passe, jf. kapittel 12. Teammedlemmene trenger å få avklart sine roller/øke rolleforståelse - her kan Belbin Team rolle-analyse være en hensiktsmessig metode, jf. kapittel 12. Teamet trenger å forbedre sitt engasjement for sine interessegrupper - her kan pitch-side coaching være en aktuell metode, jf. kapittel 6. Teamet trenger å utforske hvordan det lærer - her kan learning styles inventory, Domains of learning mapping og Five Disciplines review være aktuelle metoder, jr. kapittel 6. Denne oversikten gjør at man etter å ha lest Hawkins bok faktisk har et godt oppslagsverk! 

Kapittel 13 - Conclusion (side 2007 - 2012)

 Å bli en cod teamcoach handler ikke bare om å lære en hel haug med verktøy, modeller og metoder, og heller ikke om skaffe seg ny kompetanse og evner, men om et fundamentalt skift i måten vi ser verden på. 

"A team only has a meaningful life if they are serving a need beyond themselves, and have stakeholders who require them to deliver something beyond what can be done by the separate individuals." (side 208) (Jf., historien om The Parsifal trap)



Hvis jeg skal lykkes som teamcoach må jeg være klar på hvem mitt arbeid "is in service of". Som et minimum bør jeg angi at jeg først og fremst er der for teamets medlemmer, for teamet som helhet, for deres organisasjon og det større systemet. 

"Moving from individual coaching to team coaching will not be enough if all we do is move our individualistic self-centred thinking from the individual to the team or tribal level and compete to be the highest performing team on the block." (side 210) Dette er bakgrunnen for fokuset på eksterne interessegrupper gjennom hele boka, samt fokuset på hvordan teamet fungerer som del i et større bilde mer enn på individenes følelser om dem selv. 

Og med følgende ord avslutter Hawkins sin bok på side 212:

"My hope is that this book has made a contribution to building the foundations of this important new craft and discipline, that many others will be able to build on."

Peter Hawkins bok om teamcoaching er en bibel og et oppslagsverk innenfor dette temaet. Dette er en bok det er vel verdt å bruke litt tid på fordi den er så sentral innenfor teamcoaching, og dessuten favner så vidt. Tidvis opplevde jeg noen av metodene som vanskelig tilgjengelig, men egentlig tror jeg at dette handlet mer om språkforståelse enn noe annet (med noe svulstige engelske uttrykk det ikke alltid er like enkelt å oversette til et forståelig og presist norsk). Uansett trenger man ikke å pugge metodene systematisk, men det er viktig å vite at de er der og at de kan hentes frem ved behov. Pedagogikken i boka er utmerket, og tidligere har jeg bare vært borti en tilsvarende bok med like god pedagogikk og praktisk vinkling innenfor coaching-faget, og det er Susan Gjerdes bok om individuell coaching - "Coaching - hva - hvorfor - hvordan". "Leadership Team Coaching" av Peter Hawkins er noe av det mest matnyttige jeg har lest på lenge! Noen burde sørge for at den blir oversatt til norsk! 

Utgitt: 2011
Forlag: Kogan Page
Antall sider: 232