Translate

Søk i denne bloggen

Etiketter - ulike temaer

Sider

Forfattere

Adichie Chimamanda Ngozi (5) Aleksijevitsj Svetlana (2) Ambjørnsen Ingvar (8) Aswany Alaa Al (4) Austen Jane (7) Auster Paul (13) Barnes Julian (5) Bjørneboe Jens (5) Bjørnson Bjørnstjerne (2) Bjørnstad Ketil (16) Blixen Karen (3) Camus Albert (2) Capote Truman (4) Christensen Lars Saabye (12) Christiansen Rune (4) Clézio J.M.G. Le (2) Djebar Assia (4) Eco Umberto (2) Ekman Kerstin (2) Elstad Anne Karin (9) Enquist Per Olov (8) Espedal Tomas (4) Eugenides Jeffrey (2) Faldbakken Knut (2) Fallada Hans (4) Ferrante Elena (7) Fitzgerald F. Scott (3) Flatland Helga (5) Flaubert Gustave (4) Fosse Jon (3) Franzen Jonathan (2) Fredriksson Marianne (2) Frobenius Nikolaj (6) Færøvik Torbjørn (4) Ghosh Amitav (2) Gleichmann Gabi (5) Grytten Frode (6) Gulliksen Geir (2) Hamsun Knut (17) Haslund Ebba (2) Heivoll Gaute (5) Hemingway Ernest (5) Henriksen Levi (4) Herrmann Richard (4) Heyerdahl Thor (3) Hjorth Vigdis (6) Hoem Edvard (13) Hugo Victor (4) Hustvedt Siri (7) Høyer Ida Hegazi (2) Indridason Arnaldur (7) Irving John (4) Jacobsen Roy (13) Jensen Carsten (3) Kehlmann Daniel (5) Khadra Yasmina (3) Kielland Alexander L. (2) Kinnunen Tommi (3) Klippenvåg Odd (2) Knausgård Karl Ove (15) Kristiansen Tomm (7) Kureishi Hanif (2) Lagerlöf Selma (3) Langeland Henrik (4) Laxness Halldór K. (3) Leine Kim (2) Lessing Doris (3) Lianke Yan (2) Lindstrøm Merethe (3) Llosa Mario Vargas (10) Loe Erlend (9) Louis Edouard (4) Mahfouz Naguib (2) Mann Thomas (2) Mantel Hilary (2) Marquez Gabriel Garcia (2) Matar Hisham (4) McCarthy Cormac (4) McEwan Ian (16) Mikkelsen Sigurd Falkenberg (2) Modiano Patrick (3) Munro Alice (3) Murakami Haruki (11) Müller Herta (2) Maalouf Amin (4) Nádas Péter (2) Némirovsky Irène (8) Nilsen Tove (4) Nygårdshaug Gert (9) Oksanen Sofi (4) Oz Amos (3) Pamuk Orhan (7) Petterson Per (4) Potok Chaim (4) Paasilinna Arto (9) Ragde Anne B. (10) Rahimi Atiq (2) Ravatn Agnes (6) Renberg Tore (13) Rishøi Ingvild H. (3) Roth Philip (5) Schirach Ferdinand von (4) Schlink Bernard (2) Seierstad Åsne (3) Skomsvold Kjersti Annesdatter (3) Skram Amalie (11) Skårderud Finn (3) Smith Patti (3) Solstad Dag (7) Steinbeck John (7) Strindberg August (2) Strømsborg Linn (2) Süskind Patrick (2) Tartt Donna (2) Tiller Carl Frode (7) Tóibín Colm (2) Tolstoj Leo (4) Tunström Göran (1) Turgenjev Ivan (1) Ullmann Linn (4) Undset Sigrid (3) Uri Helene (2) Vallgren Carl-Johan (4) Vesaas Tarjei (2) Vold Jan Erik (5) Wassmo Herbjørg (4) Westö Kjell (6) Wilhelmsen Ingvard (5) Woolf Virginia (6) Waal Edmund de (1) Xinran (3) Yates Richard (4) Zweig Stefan (15) Øverland Arnulf (3) Aarø Selma Lønning (4)
Viser innlegg med etiketten atferdsteknikker. Vis alle innlegg
Viser innlegg med etiketten atferdsteknikker. Vis alle innlegg

tirsdag 28. mai 2013

Michael Neenan og Windy Dryden: "Livscoaching - tenk annerledes, lev bedre"

Kognitiv atferds-coaching - veien til et forbedret liv

"Livscoaching" utkom i 2005, men pga. krangel om rettigheter er den dessverre trukket tilbake fra markedet. Det er ikke godt å si om den dukker opp igjen noen gang, og det er virkelig synd! 

I og med at boka ikke lenger er tilgjengelig (dvs. i salg), tar jeg like godt med forlagets introduksjon av boka:

"Tenk annerledes, lev bedre. Hva hindrer oss i å oppnå større personlig vekst? Måten vi tenker på har en grunnleggende innvirkning på hvordan vi føler oss. Derfor kan vi si at det å lære å tenke annerledes kan hjelpe oss til å føle og handle annerledes. Denne boken er basert på metoder fra kognitiv atferdsterapi, og viser deg hvordan du overvinner selvdestruktive tanker og erstatter disse med en konstruktiv innstilling til problemløsing. Boken gir deg klare og nyttige råd om hvordan du kan: • Takle vanskelige følelser • - Slutte å utsette ting • - Bli mer selvhevdende og bedre på å sette grenser • - Oppnå bedre tidsstyring og større effektivitet • - Bli mer utholdende i å løse problemer • - Forholde deg konstruktivt til kritikk - • Ta sjanser og bli mer beslutningsdyktig • - Utvikle høyere frustrasjonstoleranse • - Lære å akseptere deg selv. 

Hvem er denne boken for? Denne boken vil være til stor hjelp for alle som ønsker å oppnå personlig vekst og større livskvalitet så vel i jobbsammenheng som i personlige relasjoner. Boken henvender seg også til rådgivere, coacher og terapeuter. Michael Neenan er leder ved Centre for Stress Management, Blackheath, og er en anerkjent kognitiv atferdsterapeut (BABCP). Han har skrevet og redigert 12 bøker. Windy Dryden er professor i psykologi ved Goldsmiths College, University of London. Han er en internasjonalt anerkjent størrelse innen Rational Emotive Behaviour Therapy, og har skrevet en rekke bøker om emnet."

Bokas første kapittel har overskriften "Å håndtere vanskelige følelser" (side 7 - 30). Mange mennesker - kanskje egentlig de aller fleste? - sliter med å beholde selvkontrollen i pressede situasjoner. Følelser som sinne, frustrasjon, kraftig irritasjon etc.  er ord som brukes for å beskrive det som skjer. Når man konfronterer folk med hva som egentlig skjer, er svaret ofte "Han/hun/det fikk meg til å føle meg slik." Hvorfor unnlater man å nevne seg selv? 

"Den amerikanske psykologen Albert Ellis bruker en enkel modell for å vise oss hvordan det hovedsaklig er vi selv som gjør oss opprørte over ubehagelige hendelser i livet:

A = Aktiverende/utløsende hendelse. For eksempel: Et kjærlighetsforhold tar slutt

B = Oppfatninger, forestillingsbilder eller tanker knyttet til hendelsen. For eksempel: "Uten henne er jeg ingenting verdt"

C = Følelsesmessige og atferdsmessige konsekvenser. For eksempel depresjon og tilbaketrekning fra sosial aktivitet

Din første innskytelse er kanskje å tenke at A forårsaker C. ("Hvem ville ikke blitt deprimert om partneren gikk fra dem?") Et slikt synspunkt overser imidlertid individuelle forskjeller i reaksjonsmønstre. Den samme hendelsen kan oppfattes forskjellig av ulike personer. Ikke alle blir deprimerte dersom partneren forlater dem: En person vil kanskje være engstelig for å måtte klare seg alene, en annen blir kan hende sint for å ha blitt dumpet, en tredje kjenner lettelse over at det er slutt, mens en fjerde angrer på at han ikke prøvde hardere å få forholdet til å fungere. Derfor, for å forstå C må du fokusere på B - ikke A. .... Selv om hendelser ved A i høy grad bidrar til dine følelsesmessige vansker, er det til syvende og sist dine oppfatninger, forestillinger og tanker ved B som bestemmer hvordan du skal føle deg ved C." (side 8)

Mennesker har alltid en viss grad av fri vilje, og hendelser fra fortiden tvinger ikke følelser på deg fordi disse i det store og det hele bestemmes av våre holdninger til hendelsene. "Du føler slik du tenker." (Burns 1981, Dryden og Gordon 1991)

Når det oppstår en følelse man ikke liker, bør man derfor spørre seg selv: Hva foregår i tankene mine akkurat nå? På denne måten kan man bli seg mer bevisst sine egne automatiserte negative tanker - tanker som ikke er et produkt av refleksjon eller fornuftig resonnering ... 

"For å kunne forandre måten du føler deg på, må du forandre tankemåten din. Til ABC-modellen kan vi legge til D og E. D står for disputering, det vil si å stille spørsmål ved, og lete etter alternativer til, de tankene som skaper bekymring. ... For å disputere automatiske negative tanker kan du benytte en teknikk som kalles desentrering, eller avstandstaking: Du tar et skritt tilbake fra dine egne urolige tanker, og undersøker dem på en realistisk måte (Blackburn og Davidson 1995). 

.... Gjennom å disputere, eller tenke rundt tankene dine på mer hensiktsmessige og nyttige måter ved å ta i bruk fornuft og logikk, kan du lære deg å utvikle en mer effektiv (E) innstilling som underbygger større følelses- og atferdsmessig stabilitet i livet ditt:

D = disputering - hvorfor B? (Hvorfor opplevde jeg hendelsen slik?)

E = Alternative måter å oppfatte hendelsen på som er mer konstruktive

Når du setter spørsmålstegn ved dine egne tanker går du frem på en vitenskapelig måte i forhold til ditt eget liv. Dette gjør du ved å behandle dine oppfatninger og antagelser som hypoteser heller enn fakta, og realitetsteste dem." (side 9 - 10)

Gode spørsmål man kan stille seg selv er f.eks. "Er det virkelig slik?", "Vet jeg dette eller tror jeg det bare?", "Hvis jeg var min beste venn nå - hvilket råd ville jeg ha gitt meg selv?", "Ville min beste venn vært enig i dette?", Hvilket råd ville jeg gitt til andre i en lignende situasjon?", "Hvilke forvrengninger finnes i min tenkning?" 

 Typiske tankefeller eller forvrengninger er enten-eller-tenkning (kort vei fra suksess til katastrofe), overdrivelse eller bagatellisering (en liten feil ødelegger alt), personliggjøring (man tar ansvar for ting man ikke kan påvirke eller har ansvar for), følelsesladd tenkning (man tror noe er sant fordi man føler det slik), tankelesing (man leser mer inn i tolkningen av andre enn det er belegg for), setter merkelapper ("jeg strøk til eksamen - altså må jeg være dum"), man utelater det positive ("de sa at det var bra bare for å trøste"), må-, skal- og burde-formuleringer (tvangstrøye-tankegang, hvor man setter opp rigide regler for seg selv), mentalt filter (en liten bagatell gjør alt til en katastrofe), spådommer om fremtiden (pessimistisk og negativ innstilling til hva man kan få til), overgeneralisering ("fordi forholdet har tatt slutt, kommer jeg aldri til å treffe noen andre - jeg kommer til å være ensom resten av livet"), katastrofetenkning (man antar alltid det verste) osv.

Typiske tankeforstyrrelser kommer som regel av underliggende negative grunnantakelser skapt tidligere i ens liv - som regel fra barndom eller tidlig ungdomsliv. Når man blir opprørt eller brakt ut av likevekt, vekkes disse opp fra sin dvaletilstand. For å avdekke grunnantakelsenes innhold kan man bruke en teknikk som heter "pil-ned-teknikken". Den går ut på at man forfølger de personlige implikasjonene av en "varm" følelsesladet automatisk negativ tanke ved å spørre etter betydningen av hver av de tankene som blir avslørt (Burns 1981, 1989). "Hvis så er tilfelle, hva betyr det for meg?" 

Fra side 16 og utover i boka beskrives en del vanskelige følelser som angst, depresjon, å klandre seg selv, selvmedlidenhet, å synes synd på andre, sinne, skam, skyldfølelse, å føle seg såret, sjalusi og misunnelse. 

Om sinne skriver forfatteren på side 21
"Du tror kanskje at det å gi utløp for sinnet ditt er den beste måten å håndtere det på, og at du etterpå vil føle deg renset av et slikt utbrudd, mens det å holde sinnet inne vil forårsake indre kaos. Etter vår erfaring å dømme, vil slike "katarsiske" uttrykk for sinne bare forsterke aggresjonen fordi forestillingene som ligger under blir styrket, snarere enn svekket. ...  Som Leahy observerer: "Få mennesker blir mindre sinte av å bli mer sinte" (1996:44). Kanskje føler du at det er andre mennesker som burde forandre seg, fordi de har "forårsaket" ditt sinne. Imidlertid kommer sinnet ditt til å vedvare, ettersom sjansen for at andre vil oppfylle dine ønsker er liten." 

"Den mest effektive måten å takle sinnet ditt på, ifølge Hauck, er denne: "For å bli kvitt sinnet må du først kvitte deg med den forestillingen du har blitt lært opp til hele livet, nemlig at andre mennesker gjør deg sint" (Hauck 1980: 37, Ellis 1977). Når du står overfor frustrerende situasjoner eller mennesker som oppfører seg dårlig, har du valgmuligheter med hensyn til hvordan du ønsker å svare. Hvis du eksploderer, i stedet for å føle deg irritert, er det fordi du har trykket på "sinnaknappen". ... Du kan komme til å angre din oppførsel senere, og det viser bare at det var andre alternativer tilgjengelig i den situasjonen." (side 21 - 22)

På side 30 oppsummeres kapittelet på følgende måte:

"Når du støter på følelsesmessige vanskeligheter, husk på utsagnet: Som du tenker, slik føler du deg. Hør etter hvordan du snakker til deg selv, og - slik vi har vist - identifiser, utfordre og forandre de aspektene ved dine tankemønstre som bidrar til å opprettholde vanskelighetene. Ikke glem at det å stille spørsmål ved inngrodde forestillinger, for så å endre disse, krever at du både tenker og handler annerledes. Hvis du fortsetter å tenke og handle på samme måte, vil ingen forandring finne sted. Å opprettholde forandringen innebærer å hele tiden omsette dine nye tanker i praksis, samt observere deg selv for å oppdage eventuelle "tilbakefall" (som oftest kommer av at de gamle selv-destruktive forestillingene dukker opp igjen). Med andre ord, du må bli din egen coach på livstid, hvis du ønsker å lykkes med å håndtere dine vanskelige følelser.

Kapittel 2 har overskriften "Skape eller løse problemer" (side 31 - 43). 

Hva er et problem? Her defineres dette som "en nåværende tilstand hvor man står overfor en bestemt vanskelighet man ikke finner en effektiv løsning på". 

I litteratur om stressmestring opereres det med to viktige mestringsstrategier: problemfokusert mestring og følelsesfokusert mestring (Lazarus 1981 m.v.). Ved hjelp av ABC-modellen kan man gå analytisk til verks ved å definere A (utløsende hendelse), B (forstyrrende antakelse) og C (konsekvenser for følelser og atferd). Det er våre selvdestruktive eller målødeleggende forestillinger under A som langt på vei bestemmer våre forstyrrede emosjonelle og atferdsmessige reaksjoner under C. Mao.: A bidrar til C, men forårsaker den ikke. Det er det B som gjør. 

Ved ikke å spørre om sinnet er berettighet, men heller spørre om hvilke konsekvenser sinnet får for en person, unngår man å forsterke sinnet eller den selvrettferdige oppfattelsen av sinnets berettigelse, og leter etter mer hensiktsmessige måter å reagere på. 

I dette kapittelet redegjøres det også for en problemløsningsmodell som består av et syvtrinns rammeverk (Wasik 1984):

Steg/spørsmål og handlinger:
1. Identifisere problemet / Hva bekymrer deg?
2. Velge målsetning / Hva ønsker jeg å oppnå?
3. Lage alternativer / Hva kan jeg gjøre?
4. Vurdere konsekvenser / Hva kan skje?
5. Beslutningstaking / Hva er min avgjørelse?
6. Iverksetting / Nå må du gjøre det!
7. Evaluering / Virker det?

Måten selvtillit dannes på (Hauck):
"Du kan aldri feile helt så lenge du forsøker. Hvert forsøk lærer deg noe, hvis du observerer din egen atferd. Du får verdifull tilbakemelding fra hvert forsøk, og denne informasjonen utgjør en liten bit av suksess. Ikke forsmå denne. Hvis du gjentar øvingen ofte nok, bygger du opp suksess bit for bit, helt til det blir et merkbart resultat av det. Saken er at du feiler bare når du unnlater å prøve, aldri ellers (1982b:60)." (side 41)

SOLVE-modellen:
Slå fast hva problemet er
Opprett målsetting
List opp alternativene
Vurder konsekvensene 
Evaluer resultatene

Kapittel 3 har tittelen "Overvinn forhaling: Hvordan du slutter å utsette ting" (dvs. prokrastinering) (side 45 - 58). Det må skilles mellom en veloverveid utsettelse og en utsettelse som handler om helt andre ting. Det er derfor viktig å finne ut av hva som hindrer en i å foreta en produktiv handling. Noen ganger kan det handle om perfeksjonisme - andre ganger om en form for "ubehagets behag". "I følge Dryden (1994b) er utsettelse ofte et atferdsmønster hvis hensikt er å beskytte deg mot opplevelsen av en ubehagelig følelsestilstand." (side 45)

Årsaker til utsettelse:
1. Engstelse - handler om dårlig selvfølelse/dårlig mestringsfølelse
2. Lav frustrasjonstoleranse (LFT) - handler om at man ikke tror at man tåler å oppleve frustrasjon, kjedsomhet, hardt arbeid, ubehagelig følelser, tilbakeslag etc.
3. Opprør og protest - man finner seg ikke i å bli fortalt hva man skal gjøre, og protesterer ved ikke å gjøre oppgaven

Å utsette ting:
- å overveie oppgaven man står overfor, men uten at man begynner på den
- å utsette ting til siste liten fordi man tror at man arbeider best under press (med dermed får man aldri gjort noe ordentlig)
- å utsette ting til "i morgen"
- å la en fremtidig handling avhenge av at noe annet må løses først
- tidligere uviktige gjøremål blir plutselig svært viktige, med den følge at den viktige oppgaven skyves i bakgrunnen
- hyggelig gjøremål gjøres først for at man skal komme i den rette stemningen til å gjøre det man gruer seg til
- man er hele tiden på jakt etter en plausibel grunn til ikke å begynne
- å kalle seg selv lat, treg til å komme i gang eller et håpløst tilfelle tillater en å rettferdiggjøre en utsettelse, i tillegg til at man verner seg mot kritikk for unnasluntringen
- man venter på at motivasjon og inspirasjon skal komme
- osv. 

Utsettelsens typologi (Sapadin, 1997):
- perfeksjonisme
- dagdrømming
- grubling
- kriseskaping
- stahet
- overdrivelser

"Ifølge Dryden og Gordon har "alle som utsetter et tydelig emosjonelt problem til felles (1993b:59). Du er kanskje ikke klar over ditt eget følelsesmessige problem fordi din unnvikende atferd (også kjent som trygghetsatferd) beskytter deg mot å erfare det. Måten å "slippe fram" denne følelsen på er å møte ansikt til ansikt den unngåtte situasjonen, og identifisere de antakelsene og tankene som opprettholder utsettingen." (side 51)

Å håndtere utsettelse:
Når man spør folk hvordan de vil føle seg dersom de bare gikk i gang med en oppgave de har utsatt, svarer de fleste "fantastisk!" Så hva er det som gjør at de likevel ikke begynner, når de kan forvente en god følelse etter utført arbeid? Noe av forklaringen er at man må gjennom en ubehagsfase. Det er imidlertid viktig å utforske dette ubehaget for å oppdage hva som holder en tilbake. Er det en frykt for å bli overveldet av oppgaven? For mennesker som ikke forstår følelsene som ligger der som en slags blokkering, er det enkelt å tenke at det bare er å sette opp en handlingsplan, og så komme i gang ved å følge denne (typisk en to do-liste). Her er det imidlertid av stor viktig med en slags totrinns tilnærming. "Først må de følelsesmessige aspektene håndteres, før fokuset rettes på de praktiske."

"Motgiften mot LFT (lav frustrasjonstoleranse) er å strebe mot høyere frustrasjonstoleranse (HFT) ved å internalisere en mestringsholdning til emosjonelle forstyrrelser, tilbakeslag elelr ubehag i livet." (side 55)

For noen som har mistanke om at man ikke bruker tiden siden effektivt nok, kan det være et poeng i å lage en tidslogg. Hensikten er å oppdage hva man bruker tiden sin på - for ikke å si hva man misbruker tiden sin på. 

"For å endre på et atferdsmønster som forhaling, kreves det "arbeid", og helst mye av det. Det kan virke ironisk, men problemet med å unngå arbeid kan bare løses ved å gjøre mer arbeid (Knaus 1993 avsnitt 2:37). Dette innebærer å avdekke, og deretter standhaftog disputere, de selvdestruktive tankene og antakelsene som insisterer på at en oppgave eller situasjon er for vanskelig til å takles. Ved å utvikle en "anti-utsettelsesinnstilling" kan det som tilsynelatende er uutholdelig etter hvert bli tålelig, og handling vil erstatte passivitet og unnvikelse." (side 58)

Kapittel 4 handler om "tidsstyring" (side 59 - 71). Utnytter du tiden som best du kan? Det er mange ting som er symptomer på dårlig tidsstyring: konstant hastverk, stadig forsentkomming, lab produktivitet, energi og motivasjon, frustrasjon, utålmodighet, kronisk vingling mellom alternativer, vansker med å sette mål, prokrastinering/forhaling etc. Dessuten kan listen utvides med perfeksjonisme, at man henger seg opp i detaljer, blir overveldet over arbeidsbyrden, sliter med manglende selvhevdelse, manglende evne til å delegere etc. 

"Kjernen i tidsstyring er å vite hva dine verdier og mål i livet er, og å bruke tiden din optimalt for å kunne nå disse." (side 60)

En modell for å sette opp mål som er SMARTE, er denne:
Spesifikt
Målbart
Aktualiserbart
Realistisk
Tidsbegrenset

Man kan også dele opp sine aktiviteter på denne måten, for å kunne prioritere mer riktig:
1. Viktige hastesaker (krise, tidsfrister
2. Viktig, men haster ikke (planlegge fremover)
3. Haster, men ikke viktig (reagerer på hendelser, men ikke nøkkelaktivitet)
4. Verken viktig eller hastesak (kan nedprioriteres)

Dessuten er det viktig å identifisere emosjonelle sperrer mot forandring. Å bli bedre organisert er en annen viktig tilnærming. F.eks. å gjøre det mest ubehagelige først, eller å gjøre en ting av gangen. Dessuten fungerer en to do-liste for mange. Finn dessuten ut når på døgnet du jobber best (for de fleste er dette om morgenen), og utfør krevende oppgaver da. 

Kapittel 5 handler om "utholdenhet" (side 73 - 85). "En av de viktigste egenskapene for å oppnå en vellykket karriere og et godt liv er utholdenhet." (side 73) Utholdenhet (handler om hvor lenge du fortsetter å prøve) er en av tre bestanddeler av motivasjon. Retning (hva prøver du å oppnå?) og innsats (hvor hardt prøver du?) er de to andre. 

"Thomas A. Edison sa en gang at "genialitet er én prosent inspirasjon og nittini prosent svette." (side 74) Det er forskjell på å forsøke og å gjøre. Å gjøre oppnår resultater - å forsøke gjør det ikke. Noe av det aller vanskeligste for folk er å tåle kortsiktig ubehag mens de arbeider for et langsiktig mål (Dryden 1994c:19). "Avsky eller intoleranse for utholdenhet vil sannsynligvis få deg til å gi opp veldig lett, og gjøre deg overbevist om at vedvarende innsats er for krevende til at du kan utholde det. Ironien er at din vedvarende utholdenhet når det gjelder å ikke være utholdende skaper flere problemer for deg på lang sikt." (side 85)

Kapittel 6 handler om "hvordan forholde seg til kritikk" (side 87 - 101). Hvordan har det seg at kritikk preller av den ene dagen, men tilsynelatende knuser deg den neste dagen?  Også her fungerer ABC-modellen godt. Det er ikke kritikken i seg selv som gjør deg oppskaket - men meningen man tillegger den. For å avvenne seg fra avhengigheten av å bli likt, må man internalisere en selvakseptfilosofi. Dette handler om å fordømme handlingene dine, men aldri deg selv. 

Folk reagerer forskjellig på kritikk:
1. Angst for avvisning (vi kan bli avvist av andre mennesker uten å avvise oss selv)
2. Å gå i forsvar (en veldig vanlig reaksjon - igjen viktig å ikke sette likhetstegn mellom adferden og seg selv)
3. Å bli sint (handler om feilkobling mellom prestasjon og en selv - handler om "delen lik helheten"-feiltakelsen
4. Å bli såret
5. Konstant kritikk (sier mer om avsenderen enn om mottakeren)
6. Overfølsomhet for kritikk 
7. Skam
8. Den indre kritikeren (man preges av fordommer mot seg selv)
9. Prestasjonsvurdering

For å snu det hele på hodet - du skal selv gi kritikk. Hvordan ville du oppleve det hvis den andre personen ble såret eller sint av din kritikk? Husk at konstruktiv kritikk har et formål (å gjøre den du kritiserer bedre, frembringe en atferdsendring eller at jobben blir utført på en annen måte). Å kalle andre "latsabb" tjener ingen annen hensikt enn å såre. Neste gang du kritiserer noen - spør deg selv om du har et formål med kritikken. 

Kapittel 7 handler om "sunn selvhevdelse" (side 103 - 116). Trening i selvhevdelse var svært populært på 1980- og 1990-tallet - ofte omtalt som "bøllekurs", slik jeg husker dem. Dette erstatter såkalt "lært hjelpeløshet", jf. Seligman. Selvhevdelse er en metode som skal motvirke marginalisering, diskriminering, urettferdighet og manglende likestilling. Det er imidlertid viktig å skille mellom selvhevdelse, aggresjon og manglende selvhevdelse. "Når du oppfører seg på en måte som du tror er selvhevdende, er hensikten din å tilby andre mennesker å få vite hva du mener, eller er hensikten å tvinge dine meninger på dem?" (side 105)

Feiloppfatninger når det gjelder selvhevdelse:
- å opptre selvhevdende betyr at du automatisk får det du vil ha 
- etter å ha blitt mer selvhevdende, må du alltid optre slik (jf. "hevdelsestilbakeslag" - "en visjon av helvete kan være å måtte leve eller arbeide sammen med folk som ikke godtar å bli nektet noe som helst"
- å hevde seg selv vil føre til at folk liker seg eller respektere deg
- selvhevdelse er alltid det samme som styrke
- å være selvhevdende gjør deg til et godt menneske 
- ved å hevde seg selv vil alle dine problemer bli løst (viktig å lære seg selvaksept når man møter tilbakeslag, og at man er utholdende når det gjelder å nå sine mål)

Når det gjelder hindre for selvhevdelse kan dette f.eks. være frykt for å såre andre, frykt for avvisning, frykt for å mislykkes, skyldfølelse, tap av kontroll, frykt for motangrep etc. Det kan finnes både emosjonelle og atferdsmessige sider ved selvhevdelsestrening. Angst kan f.eks. stå i veien for selvhevdelse, eller frykt for å bli stående i en ubehagelig situasjon. 

"Å opptre selvhevdende kan bidra til å forandre eller få innflytelse på hvordan andre behandler seg" - slik at man gjennom å forandre seg selv, faktisk påvirker andre til å forandre seg i en gunstigere retning. 

Åtte steg til sunn selvhevdelse:
1. Oppnå personens oppmerksomhet (her er timing viktig)
2. Beskriv objektivt hva du finner problematisk ved den andres atferd (hold deg til fakta!)
3. Gi uttrykk for følelsene dine på en konstruktiv måte (bruk jeg-budskap, ikke du-budskap)
4. Sjekk ut fortolkningen din og vær mottakelig for respons (din fortolkning er ikke fakta, men dine egne vurderinger, som ikke trenger å være den hele og fulle sannhet)
5. Lytt til den andres respons og gi tilbakemelding
6. Si tydelig og konkret fra om hva du foretrekker (ikke i form av krav, men som ønsker)
7. Spør om den andre personen er enig
8. Informer om hva som vil skje i fremtiden 

Kapittel 8 handler om å "ta sjanser og beslutninger" (side 117 - 132). Hvis man lever etter mottoet "heller trygg enn angrende", kan det hende at det kommer til å koste deg dine drømmer. Risiko dreier seg om sjansen eller sannsynligheten for at et uønsket resultat skal inntreffe. Personlig vekst kan begynne med at man lærer seg å dempe "det grusomme" (emosjonelt ubehag) ved å ta flere sjanser! I den forbindelse er det viktig å være klar over at følser ikke er fakta. 

"Kommer selvtillit før eller etter gjennomføringen av en vanskelig aktivitet? Du vil nok tenke at det logiske svaret er "etter". Men når du står overfor en vanskelig eller ubehagelig oppgave, har du kanskje den ulogiske oppfatningen at du burde ha selvtillit før du begynner. Og siden denne følelsen lar vente på seg, unnlater du å utføre oppgaven." (side 120)

Å ta beslutninger:
- beslutninger, beslutninger, beslutninger (hvor pålitelig og oppdatert er den informasjonen du skal basere din beslutning på?)
- "jeg må være sikker på at jeg tar riktig avgjørelse" (man forlanger en garanti før man handler - selv om man vet at ingen slik garanti finnes)
- "jeg må føle meg vel med å ta en beslutning" (det er vel bedre å oppnå bare noen fordeler enn ingen i det hele tatt?)
- "jeg må ta riktig avgjørelse, for hvis jeg gjør feil beviser det at jeg er dum og utilstrekkelig" (hvis du virkelig var så dum og utilstrekkelig, ville alt du gjorde her i livet bli feil - og så galt er det vel ikke?)
- og så kan man oppleve det motsatte, nemlig overbesluttsomhet - en impulsiv handling som ofte er drevet av lav frustrasjonstoleranse

Beslutningsstiler (basert på Arroba 1978):
- ikke gjennomtenkt
- ettergivende
- logisk
- emosjonell
- intuitiv
- nølende / avventende

I boka er det inntatt en kost-nytte-modell som er effektiv når man skal ta en beslutning man opplever som vanskelig. 

En måte å gå frem på er ved hjelp av kreativitet. Dette er:
" en prosess som kalles avvikende tenkning. Dette er tankemåter som unndrar seg logikk, forekommer absurde og virker tåpelig for andre mennesker. Som sådan innebærer kreativ tenkning ofte en midlertidig tilsidesetting av den kritiske fornuften, for å la nye ideer tre frem og utvikle seg, la nye assosiasjoner ta form og nye perspektiver danne seg (Dryden 1994c:61)." (side 128)

"Forandring innebærer risiko. Å ta sjanser gir deg muligheten til å utvikle selvtillit, lære av dine feil, akseptere deg selv i møte med tilbakeslag, og i tillegg oppnå viktge mål." (side 132)

Kapittel ni har tittelen "Den personlige endringsprosessen" (side 133 - 152). De fleste menneskers liv er gjenstand for endringer flere ganger i et livsløp - enten man ønsker det eller ikke. Det store spørsmålet er imidlertid hvordan man kan sørge for at endringsprosessen får positive følger snarere enn negative ... I dette kapittelet beskrives ni ulike steg som handler om hva det innebærer å forstå og gjennomgå prosessen med personlig forandring. 

Første steg: Innrøm at du har et problem, og ta ansvar for det
Som regel er det i første omgang andre som merker at man har et problem - før en selv innser det. Åpenbare tegn som endringer i humør og atferd gir indikasjoner på at ikke alt er som det skal være. Et av de største hindrene for å innrømme personlige vanskeligheter, er følelsen av skam. Man føler seg avslørt, avkledd og naken. Av alle destruktive følelser er skam den aller verste. Dette kan få oss til å benekte at vi har et problem, og vi forsøker å skjule det eller bagatellisere det - eller vi skylder på andre. "Du får meg til å bli rasende." Når man slutter å klandre andre, innser at bortforklaringer ikke løser noe som helst og aksepterer seg selv for den man er uten å dømme seg selv eller å være redd for at andre skal dømme en, kan man se problemet i øynene og ta ansvar for egne tanker, følelser og handlinger. Først da kan man sette fokuset på å gjenvinne kontrollen over seg selv og sitt liv. 

Andre steg: Vær konkret angående problemet ditt
Igjen: ikke skyld på andre. Fokuser på deg selv, og vær så konkret og spesifikk du kan. Bruk jeg-budskap som "Jeg føler meg ..."

Tredje steg: Definer hva den vanskelige følelsen er
Når vi ser objektivt på de vanskelige følelsene, virker de overdrevne. Først når man setter fingeren på hvilken følelse det dreier seg om, er man i gang med å avdekke hvilke tanker og forestillinger som ligger bak. 

Fjerde steg: Bestem hva du opplever som mest vanskelig
På denne måten kommer man rett til kjernen i problemet i en bestemt situasjon, og unngår derfor at man henger seg opp i mindre viktige eller perifere sider av problemet. Når man oppdager hva ved situasjonen som opprører en mest, kan man utvikle en realistisk holdning som hjelper en til å leve med dette på en konstruktiv måte. 

Femte steg: Velg målene for forandringen din
Det er viktig å sette opp mål for ønskede resultater og for den effekten man ønsker å oppnå. Målet bør ligge innenfor din kontroll, være realistisk, formuleres i positive termer, være spesifikke, være i samsvar med etiske verdier og om nødvendig kunne endres dersom det tilkommer ny informasjon underveis som gjør at dette fremstår som hensiktsmessig og fornuftig. 

Sjette steg: Utfordre og forandre grunnantakelser
Her er det tre grunnleggende kriterier: logikk, realitetstesting og hensiktsmessighet. 
Logikk: Hvis du har opplevd noen nederlag i livet (f.eks. mistet jobben, blitt dumpet i et kjærlighetsforhold eller blitt alvorlig syk), hvordan følger det logisk av dette at du som person er mislykket?
Realitetstesting: Gjenspeiler dine tanker og forestillinger den etterprøvbare virkeligheten?
Hensiktsmessighet: Bidrar forestillingen om at du er mislykket til å overvinne problemene dine og føle deg bedre?

"Du er verken mer eller mindre verdt som menneske på grunn av at du har, eller ikke har, problemer. Så hva er du da? Som vi har hevdet gjennom hele denne boken, er du et feilbarlig (ufullkomment) menneske som nekter å bedømme deg selv på grunnlag av dine handlinger. Imidlertid evaluerer du de sidene ved deg selv som du ønsker å forandre eller forberde.  ... Uten selvaksept kan du hele tiden spore av og bli avledet fra problemløsning ved at du fordømmer deg selv." (side 141)

Selvaksept demonstreres ofte med figuren "Store jeg, lille jeg"-diagrammet til Lazarus (1977, se figur 9.1). Se figuren ovenfor. Den store I´en (eller på norsk J´en) står for selvet, og de små I´ene representerer hver minste ting om deg som kan evalueres (listen er uendelig). Feiltakelsen består i å anta at noen av de små i´ene er lik kompleksiteten og helheten av selvet (side 141). Det vi bør strebe etter er en flerdimenasjonal identitet (Linville 1987), fordi mennesker med et endimensjonalt syn på seg selv begrenser seg selv veldig. "De har ikke et bredt nok fundament av personlige ressurser å falle tilbake på når de møter vanskelige utfordringer." (Kleinke 1991:28) Man bør derfor tenke seg godt om dersom jobben er "alt", eller dersom hele meningen med livet er basert på kjæresten man for tiden har. Rådet er: sats ikke alt på ett kort!

Sjuende steg: Styrk din nye oppfatning
Forsikre deg om at dine forestillinger, tanker og atferd arbeider på samme lag. Vær imidlertid oppmerksom på at det tar mye lenger tid å endre følelsesmessige mønstre sammenlignet med tanke- og atferdsmønstre. 

"Betydelig emosjonell endring inntreffer vanligvis når du har oppnådd en dyp grad av overbevisning i din nye innstilling, så ikke mist motet når det virker som om følelsene nekter å bli med på lasset i de tidligfe stadiene av forandringsprosessen." (side 145

Det krever stor innsatsvilje å endre seg, og det er derfor viktig at det ikke forblir med halvhjertede forsøk. Det er viktig å forplikte seg til forandring, og da må man passe på at innsatsen ikke blir underminert av det Dryden (1994c) kaller "de fem fellene":

Felle 1: Jeg kan ikke handle konstruktivt før jeg føler meg komfortabel (regn i stedet med at det vil føles ukomfortabelt en god stund før dette igjen går over)

Felle 2: Jeg kan ikke handle konstruktivt fordi jeg ikke føler jeg har kontroll (regn i stedet med at du må holde ut mens du øver en god stund før du føler at du har kontroll)

Felle 3: Jeg kan ikke handle annerledes fordi jeg ikke føler meg kompetent nok enda (hvem ble verdensmester uten å ha prøvd?)

Felle 4: Jeg kan ikke foreta nye og ukjente handlinger fordi jeg ikke har selvtillit nok (det er helt vanlig å mangle selvtillit før man har prøvd og har oppnådd mestring)

Felle 5: Jeg kan ikke gå i gang med konstruktive handlinger, spesielt ikke de som er risikable for meg, fordi jeg mangler mot (hvis man skal vente på at motet dukker opp, vil man mest sannsynlig ende opp med en unnvikelsesatferd)

"I alle disse fem fellene er det nedfelt et paradoks. Dette paradokset er tilstede i all personlig forandring. Hvis du ønsker å føle deg komfortabel, ha kontroll, være kompetent, ha selvtillit og mot, må du først føle deg ukomfortabel, mangle kontroll, handle inkompetent og være uten selvtillit og mot (Dryden 1993). Når du vurderer hvilke forandringer du ønsker å skape i livet ditt, må du derfor huske at kampen kommer først, suksessen senere." (side 148)

Åttende steg: Overfør vinningen til andre relevante situasjoner
Det du oppnår i en situasjon, har som regel stor overføringsverdi til andre lignende situasjoner. Dersom det handler om å si nei og å sette grenser, kan dette imidlertid arte seg svært forskjellig dersom det er tale om en kollega eller en slektning. Den ene må man forholde seg til hver dag, den andre kan man under gitte omstendigheter velge bort dersom det blir for vanskelig. Fordi det kan være vanskelig å få til endringer i flere situasjoner, selv om de i bunn og grunn handler om det samme, kan det være lurt å sette opp en handlingsplan for å frembringe dette. 

Niende steg: Opprettholde gevinsten
Fremgang vedvarer ikke av seg selv uten kontinuerlig innsats for å befeste den. Det er som med fysisk trening: man har ikke oppnådd god kondis en gang for alle - man må vedlike holde formen. Trøsten er imidlertid at jo mer man gjør av de nye endringene, jo lettere blir arbeidet. 

Kapittel 10 handler "om å sette det hele sammen" (side 153 - 161). I de foregående kapitlene er det oppsummert mange måter å håndtere vanskeligheter på. I kapittel 10 oppsummeres noen av de viktigste punktene i boka. 

Selvaksept:
- "Å internalisere en filosofi som går på selvaksept hjelper deg til å unngå å se ned på deg selv, og til å bevare fokuset på dine handlinger, egenskaper og erfaringer." (side 153)
- Man må skille mellom selvaksept og selvfølelse: selvaksept er ubetinget, mens selvfølelsen er betinget. 

Høy frustrasjonstoleranse:
- Et av de viktigste hindrene til forandring er lav frustrasjonstoleranse
- en innstilling preget av høy frustrasjonstoleranse vil hjelpe deg til å holde ut 

Tenk selvstendig:
- Ikke aksepter ukritisk de normer og verdier som blir dyttet på deg
- Overgeneralisering er en annen tankefelle

Ta kalkulerte sjanser:
- det dreier seg om kalkulert risiko - ikke impulsiv og dumdristig risiko
- en kalkulert risiko er basert på vurderingene av de kort- og langsiktige konsekvensene av en spesiell handling
- å prøve og feile er bedre enn ikke å prøve i det hele tatt

Balanser dine kortsiktige og langsiktige interesser:
- å leve bare i nuet kan underminere langsiktige interesser, men å glemme nuet kan frata en all glede i livet

Lær å akseptere uvisshet:
- livet er et usikkert prosjekt - vi får ikke utdelt garantier

Ta ansvar for deg selv:
- til syvende og sist er det du og du alene som er ansvarlig for hvordan du tenker, føler og handler - uansett hva som bidro til dine nåværende vansker
- å nekte å ta ansvar vil sannsynligvis bety at du dømmer deg selv til å være et permanent offer for omstendighetene

Opplyst egeninteresse:
- innebærer å sette egne interesser først mye av tiden, og andres interesser like bak

Finn deg oppslukende interesser:
- en lidenskap for noe gjør deg klar over forskjellen mellom virkelig å leve og det å bare eksistere

Tenk og handle fleksibelt:
- skiftende omstendigheter krever tilpasningsdyktighet av oss

Ha realistiske forventninger:
- det er svært lite sannsynlig at vi kommer til å få alt vi ønsker oss her i livet, eller unngå alt som er smertefullt

Lær toleranse:
- toleranse betyr at du er villig til å tillate at det finnes andre meninger og atferder - selv om du ikke liker dem eller er enig

Undervis andre:
- men ikke gjennom å belære på en ovenfra og ned-måte
- ikke forvent den aller største forståelse heller dersom du går for fort frem i å påpeke ting du selv mener at du har forstått, eller ved i det hele tatt å påpeke noe som helst - det kan hende at du møter på emosjonelle sperrer hos den andre, som vedkommende ikke er beredt på å ta med akkurat deg! Selv om det innenfor coachingfaget er ansett som en styrke at man er transparent i sin kommunikasjon, kan det likevel hende at man kan bli oppfattet som psykologiserende i for stor grad.

Denne boka har gitt meg god innsikt i hvordan endringsprosesser rent konkret kan gjennomføres. Jeg har sjelden vært borte i en bok som har gått såvidt konkret og pedagogisk til verks i å beskrive metoder for å få til varige endringer som her. Sånn sett er denne fremstillingen veldig verdifull i coachingfaget, og nettopp derfor er det i grunnen nokså synd at boka ikke lenger er tilgjengelig på markedet. Gjennom å beskrive kapitlene i boka såpass grundig som jeg har gjort i dette blogginnlegget, håper jeg imidlertid at også andre kan få glede av dette. Boka inneholder fine eksempler som gjør det lett å relatere teoriene til det virkelige liv, og spesielt godt likte jeg gjengivelsen av coaching-dialogene. Og om boka ikke lenger er tilgjengelig, kommer kopier av den - i alle fall i utdrag - til å fortsette å florere blant dem som synes denne boka er meget matnyttig. Jeg håper at spørsmålene om rettighetene blir løst i nær fremtid! Jeg mener at boka fortjener terningkast fem

Utgitt: 2005
Originaltittel: Life Coaching - A Cognitive Behavioral Approach
Utgitt i Norge: 2007
Oversatt: Thor Magnus Tangerås
Forlag: Kaleidoskopet
Antall sider: 176

torsdag 15. november 2012

Morten Emil Berg: "Coaching - Å hjelpe medarbeidere til å lykkes"

Grunnleggende om coaching

Morten Emil Bergs bok om Coaching er pensum på et kurs om temaet (Coaching, selvledelse og emosjonell intelligens), og det er i den forbindelse jeg har kommet borti den. Berg bruker innledningsvis i boka til dels mye tid på å forklare hva coaching er, før han redegjør for ulike coachingmetoder, hva som skal til for å skape en god og fruktbar coaching, om den historiske bakgrunnen, litt om forskning med mer. Deler av boka er noe tungt tilgjengelig, og jeg har derfor i denne omtalen (som mer har karakter av å være et slags resymé) forsøkt å oppsummere og dra frem hovedpunktene i den. Ved å sitere fra boka, har jeg dessuten forsøkt å ta vare på noen av gullkornene underveis. 


Hvorfor coaching? 

Uavhengig av hvor mye suksess du har,
uavhengig av hvor rik du er,
uavhengig av hvor mye talent du har, og 
uavhengig av hvor i livet du er,
- du vil alltid trenge en coach.

Ken Blanchard

"Mennesker som lykkes, har gode og effektive vaner (Canfield m.fl. 2000). Det innebærer ofte personlig disiplin og målrettet handling for å lykkes. Dette gjelder på alle livets områder." (side 338) Og for å ha suksess må man forstå sine vaner, og være villig til å endre dem, for å oppnå ønskede resultater. Det er her coaching kan være et viktig redskap eller virkemiddel!

Morten Emil Berg definerer coaching på følgende måte (side 15):

"Gjennom en handlingsorientert dialog, utfordre og støtte et individ eller et team til å utvikle sin tenke-, være- og læremåte, samt sine gode følelser, for å nå viktige personlige mål og/eller organisasjonsmessige mål." 

Coaching er en reise i selverkjennelse og selvrefleksjon, og coaching er en skrittvis læreprosess på individets premisser, der individ og coach inngår et nært partnerskap. Coachen skal ikke ha en skjult agenda, og dersom coach og coachi (dvs. den som blir coachet) klarer å utvikle en god personkjemi, og ved hjelp av fantasi kan inspirere hverandre, kan store ting skje. (side 17)

Sentralt kjennetegn ved coaching som metode er evnen til å stille de gode spørsmålene. Ofte er de helt grunnleggende spørsmålene nokså enkle:
* Hvor er du?
* Hva vil du?
* Hvordan skal du nå målet ditt?

GROW-modellen (som ikke bare har en plass innenfor coaching, men også innenfor superledelse, selvledelse etc.) tar i og for seg opp i seg alt dette (og litt til). 
Metoden består av fire faser:
* Målsetting (Goal): formulere kortsiktige og langsiktige mål
* Diagnose (Reality): Undersøke nå-situasjon
* Valg (Options): Klargjøre alternative strategier
* Vilje til handling (Will eller what/when/whom): hva skal gjøres, når, av hvem, og viljen til å gjøre det. (se side 107)



Coaching kan bidra til å øke en persons mestringsevne, takle dilemmaer og paradokser, realisere sitt "livsprosjekt", bygge bro over "Knowing-doing"-gapet, overvinne hindringer osv. Ved hjelp av ulike strategier kan man f.eks. jobbe med å bli bevisst på negativt selvsnakk, slik at man kan påvirke tankene og i neste omgang sine følelser i en mer positiv retning. 

Coachen skal ikke gi råd, men få coachien til å finne og ikke minst ta ansvaret for løsningene selv. 

"Forskning om coaching er i sin startfase og kan kritiseres for mangelfulle vitenskapelige metoder. Likevel er resultatene såpass interessante at det skaper forventninger til coaching som læremetode." (side 25)

Når man snakker om coaching, er det viktig å ha klart for seg hva dette ikke er:
- coaching er ikke å "selge", manipulere eller lure
- coaching er ikke å lede, styre eller kontrollere
- coaching er ikke å veilede eller gi råd
- coaching er ikke å være snill, gi råd og løse oppgaver for en annen
- coaching er ikke terapi
- coaching er forskjellig fra mentoring

Coaching er for mennesker som fungerer rimelig bra i dag, men som ønsker å fungere enda bedre. Dersom f.eks. en leder har en del sterke personlighetstrekk av typen virkelig problematisk for omgivelsene, er det lite trolig at coaching vil fungere. 

Dette er coaching:
- Etablere en trygg og åpen atmosfære
- Skape tillit og "magiske"øyeblikk
- Være ydmyk. Vise respekt og omsorg.
- Stille gode spørsmål. Lytte aktivt. Snakke lite.
- Antyde flere alternativer å velge mellom.
- La coachien ta et personlig ansvar for egen utvikling og for å nå sine mål.
- Gi konstruktiv og ikke-truende tilbakemelding.
- Bidra til å utvikle selvtillit og mestringstro.
- Utfordre coachien og fylle ham med gode følelser. 
- Oppfordre til handling. Oppfordre til å bruke kreativitet og stile på seg selv.
- Være 100 % opptatt av den man coacher og at målene blir nådd. 
- Oppfordre til selvledelse og selvcoaching. 
- Utvikle coachien til å bli uavhengig av coachen. (side 31)

Hele grunnfundamentet i god coaching er et positivt menneskesyn. Der er fem fundamenter som kan hjelpe oss på vår reise mot god coaching:
* Drømmen: Et godt liv. (Jf. Seligman, positiv psykologi - kognitiv og humanistisk psykologi)
* Menneskesyn: Det lærende menneske.
* Læremetode: Andragogikk kontra pedagogikk.
* Selvoppfyllende profetier: handlingslogikk kontra kunnskapslogikk
* Systemet: Se utfordringer og muligheter i en helhet. (side 36)

"En kognitiv tilnærming antar at tanken styrer følelsene. Greier man å kontrollere tankene, kan man også kontrollere følelsene. I positiv psykologi antar vi at det ikke er et enten-eller, men en vekselvirkning. Om det er tankene eller følelsene som styrer, er situasjonsbestemt. Et hovedspørsmål blir derfor: Når styrer følelsene tankene, og når styrer tankene følelsene?" (side 38)

"En strategi for å overvinne negative tanker er først og erkjenne dem. Deretter kan man behandle dem som om de er fremsatt av en person hvis oppgave er å gjøre livet vårt mest mulig surt." (side 39)

Csikszentmihalyi har utviklet en modell for "flow", en tilstand hvor vi er så totalt oppslukt av det vi gjør at tiden stopper opp og vi glemmer oss selv. (side 40 - 41)


Når vi står overfor større utfordringer enn 
vi kan takle, oppstår det angst. Dersom ferdighetene er større enn utfordringene, 
kjeder vi oss. Det er når vi gjør noe vi er spesielt flinke til - dvs. der vi har vår signaturstyrke - at vi kommer i flow. 

Modellen som er tatt inn her, viser i tillegg hvilke følelser som kan oppstå i dagliglivet, alt avhengig av hvor vi står i forhold til de utfordringer vi blir utsatt for. 

Det finnes mange ulike former for menneskesyn; determinisme (mennesket er styrt av krefter utenfor seg selv og kan ikke unngå sin skjebne, ingen fri vilje), biologisk system (mennesket er styrt av sine gener og prøver kun å tilpasse seg endringer i miljøet), utilitarisme (mennesket tenker kortsiktig og prøver for en hver pris å unngå smerte og oppnå glede), egeninteresse (mennesket ønsker å maksimere egen vinning og minimere eget tap, uavhengig av om dette skjer på bekostning av andre mennesker), altruistisk egoisme (mennesket ønsker å hjelpe andre for dermed å kunne hjelpe seg selv. Å hjelpe andre til å lykkes har en egenverdi. Man bør skape vinn-vinn-situasjoner), det lærende menneske (mennesket har frihet til å velge. Det kan tolke og retolke sin egen situasjon, formulere og reformulere mål, kontinuerlig eksperimentere med gamle og nye virkemidler, overvinne barrierer og nå resultater, samt lære av prosessen).  (side 43)

Pedagogikk defineres som læren om oppdragelse og undervisning:
- intensjonen med læringen å tilfredsstille organisasjonens og samfunnets behov
- lærerens erfaringer, det som står i læreboken og det som anses som "den rette lære" som betyr noe
- læring skjer på bestemte tidspunkter når det passer læreren
- kunnskap i seg selv er tilstrekkelig for å kunne handle
- ikke rom for kritiske spørsmål og diskusjon
- bruk av ytre motivasjon
- eleven er avhengig av læreren og kan ikke lære på egen hånd
- læreren har full kontroll - eleven har liten frihet 

Andragogikk defineres som enhver aktivitet som har som siktemål å føre til en endring i voksne menneskers tenkemåte, væremåte og læremåte:
- endringene er villet og frivillige
- prosessen ledes av en profesjonell veileder eller lærer
- lærerens fremste oppgave er å fremme erkjennelsen av hvilke belønninger læringen vil føre til
- det voksne menneske har livserfaring og jobbopplevelser som kan trekkes med i treningen
- det er eleven som velger når han er klar for å lære noe nytt
- oppgave- og løsningsfokusert læring på elevens premisser
- bruk av indre motivasjon (såkalte naturlige belønninger)
- elevens selvbilde er viktig i læringsprosessen
- eleven tar selv ansvar for egen læring

Coaching bygger i stor grad på tankegangen i adragogikk. (side 52) Like fullt - det er ikke tilstrekkelig å ha kunnskap (kunnskapslogikk) - man må også ha ferdigheter til handling (handlingslogikk)! Jf. "knowing-doing"-gapet.


Forskjellen på pedagogikk og andragogikk

"Du kan tro at du kan, og du kan tro at du ikke kan. I begge tilfelle har du rett." Henry Ford 

Mestringstro og resultattro har sammenheng med selvoppfyllende profetier, og troen på at man vil lykkes, øker sannsynligheten for at det er nettopp det man gjør. 

Kunnskapslogikk: er inspirert av lovmessigheten i naturvitenskap. Individet trenger ikke ferdigheter og trening i å handle. Innsikt i kunnskap er tilstrekkelig.
Handlingslogikk: Mennesket må selv finne sine svar gjennom refleksjon og handling. For å lykkes, trenger mennesket både kunnskap og ferdigheter.

I følge Morten Emil Berg kan ledelse foregå på fem ulike nivåer, men her finnes det ulike teoretiske tilnærminger. Berg opererer med selvledelse, teamledelse (operativ ledelse), administrativ ledelse (skrivebordsledelse), strategisk ledelse og ideologisk ledelse (misjonær). Dersom en leder skal lykkes, bør følgende fem grunnleggende spørsmål stilles: Hvor er du i dag? Hva vil du i fremtiden? Hvordan vil du komme dit? Hvorfor vil du dit? Hvilke krefter motarbeider eller hindrer deg? Et annet sted på nettet har jeg for øvrig funnet modellen ovenfor, som jeg opplever som et godt alternativ i forhold til en ledelsesmatrise.

Den rådende ideologi hviler altså på at det finnes universelle lover, gjennom troen på objektiv kunnskap og rasjonalitet, egoisme (at man må hjelpe seg selv til å lykkes), at mennesket trenger å bli styrt og på et deterministisk menneskesyn. Coaching  derimot hviler på en ideologi om at mennesket finner løsninger gjennom sine personlige erfaringer, tro på handling for å få egne erfaringer, på viktigheten av følelsene våre, altruistisk egoisme (hjelpe andre til å lykkes for å lykkes selv), at mennesket kan styre seg selv og har fri vilje til å ta frie valg. 

"Før var lederen den som fortalte hva som skulle gjøres, og den som hadde alle svarene. Hvis man skal lykkes i dag, må man erkjenne at ingen leder vet alle svar. Lederen har kanskje en visjon, men løsningen på hvordan en skal møte konkrete utfordringer, må komme fra de som er nærmest problemene. Mens medarbeidere jobber med detaljene for løsning og implementering, vil lederen fungere som coach, lærer og fasilitator. Du må forandre måten du definerer ledelse på, og du må forandre måten du leder selskapet på." Steve Miller, Shell

Utgangspunktet for coaching er at mennesket ikke makter å utvikle sitt potensial alene, men trenger hjelp og støtte fra andre for å bruke sine ressurser, gjøre en fremragende jobb og leve et godt liv. (side 60) Hovedidéen med coaching er å hjelpe folk til å fjerne hindringer slik at de kan nå sine mål. Hindringene sitter som regel i folks hoder. Kjernen i effektiv  coaching handler om en form for tankekontroll eller kognitiv ledelse (Gallwey, 2000). (side 67) Når en leder fungerer som coach, skapes et klima preget av gjensidig tillit og støtte. Coache er det motsatte av å dømme. (side 73)

Kort om historien bak coaching: (side 61 flg.)

- en betegnelse som er over 500 år gammel
- en betegnelse brukt om vogner som skulle frakte viktige personer ("den gode hjelper")
- avledet av det ungarske ordet kocsi szeker (betyr "en vogn fra Kocs", jf. Webster´s 1994)
- begrepet coach kommer mao. fra innovasjon innenfor transport - kusk eller vogn som bringer mennesker fra ett sted til ett annet sted, på en behagelig måte
- bestemmelsesstedet/målet er entydig definert
- den som blir coachet (coachien) bestemmer og definerer målet
- prosessen mot målet skal være så behagelig som mulig
- coachien trenger hjelp fra andre (coachen) for å kunne realisere målet 
- begrepet coach brukt som "slang" for "tutor" (lærer som ga privatundervisning) fra ca. 1850
- først og fremst innenfor idrett at begrepet coach er brukt i nyere tid
- innenfor ledelsesfaget brukt første gang i 1958 av Myles Mace - da betraktet som et lederverktøy for å utvikle medarbeideres ferdigheter i jobben
- mange konkurrerende metoder - inspirasjon både fra filosofi og psykologi
- Thomas Leonard - en pionér mht personlig coaching og livscoaching
- Timothy Gallwey - opprinnelig tennistrener og opptatt av at motstanden vel så gjerne finnes i eget hode som hos motstanderen
- John Whitmore - utviklet GROW-modellen
- Richard R. Kilburg - har utviklet en kompleks modell for coaching som inneholder 17 hovedelementer
- Ferdinand F. Fournies - opptatt av adferdsteorier i coaching

Ulike metoder innenfor coaching:
* Eksistensialisme - fokus på mening (Laura Whitworth) - eksistensiell coaching
* Humanisme - følelser (John Withworth) - humanistisk coaching
* Psykodynamisk systemteori - helhet (Richard R. Kilburg) - psykodynamisk coaching
* Kognitiv - tenkemåte (Timothy Gallwey) - kognitiv coaching
* Atferdsteori - væremåte (Ferdinand F. Fournies) - atferdscoaching (behavioristisk coaching)



Coaching er en slags kombinasjon av å bruke "hjerte og ryggrad" for å oppnå mål - gjennom å gi tilbakemelding, fremme handlinger og fjerne hindringer.
* Coaching som endring av tenkemåte - tankekontroll/kognitiv ledelse
* Coaching  som utvikling av følelser - jobbe med følelser (forsvarsmekanismer, bevissthet rundt automatiserte følelser o.l. - følelser som kommer på autopilot og som sjelden står i forhold til den situasjon som har utløst dem)
* Coaching som endring av væremåte - fokus på atferd (bevissthet rundt automatiserte handlinger, dårlige vaner o.l.)
* Coaching som endring av læremåte - tilbakemeldinger som gir økt selvinnsikt, økt selvaktelse og bedre kommunikasjon, retolkning av situasjoner (hva har med meg å gjøre, og hva har med deg å gjøre? sml. mentalisering
* Coaching for å oppnå resultater - ansvarliggjøring, støtte, stille krav, utfordre

Ferdighetscoaching - indre og ytre atferd som positiv tenkning, selvtillit, selvfølelse, subjektiv mestringstro, selvhevdelse, stresstoleranse, personlig effektivitet, aktiv lytting, empati, kunne stille gode spørsmål, gi tilbakemelding
Utviklingscoaching - f.eks. karrierecoaching eller livscoaching - hensikten er å leve "et godt liv", unngå stress, utbrenthet og manglende balanse i livet ved at man er for pliktoppfyllende
Resultatcoaching - måling på resultater, resultatene som teller (side 70 flg.)

Fem ulike basismetoder:

1. Eksistensiell inspirasjon: (side 81 flg.)
* Sokrates (470 - 399): mennesket må bli kjent med seg selv
* Utgangspunkt i det problematiske og vanskelige i livet (angst, frykt, konflikter etc.) 
* Utgangspunkt i det enkelte individ
* Finne meningen med livet
* Menneskets subjektive opplevelse som er viktig - sannheten kommer ikke utenfra (jf. Nietzsches overmennesketeori)

*Svarene på spørsmålene finnes i oss selv - skaffe selvinnsikt og agere ut fra dette
* "Det som ikke dreper meg, gjør meg sterkere" - Nietzsche
* Inspirasjon fra eksistensialiste til coaching:
- foreta reflekterte valg
- stille spørsmål så mennesket kan bli kjent med seg selv
* frihet til å velge det livet man ønsker. Oppnå mening
* frihet og vilje til å bli dyktig - "det sunne mennesket" ("overmennesket")
Eksistensiell coaching: Å søke mening

2. Humanistisk inspirasjon: (side 84 flg.)
*Inspirert av eksistensialisme, og står i motsetning til naturvitenskap
* Mennesket er mer enn bare maskiner og mer enn bare rasjonelle skapninger, jf. Jean-Jacques Rouseeau (1712 - 1778) og Johan Wolfgang von Goethe (1749 - 1832)
* Altruistisk egoisme: ved å hjelpe andre kan individet hjelpe seg selv
* Inspirasjon fra humanisme til coaching:
- Den menneskelige natur er grunnleggende god
- Klienten har svaret. Terapeuten har ikke svaret. Vekt på individets subjektive tolkning.
- Individet kan velge hvilken type person det skal bli, og selv utvikle sitt potensial.
- Læring gjennom egne erfaringer
- Selvrealisering danner grunnlaget for å leve ut hele sitt potensial
Humanistisk coaching: Å bruke følelser for å nå mål

3. Psykodynamisk inspirasjon: (side 91 flg.)
* Metode som er inspirert av Sigmund Freud og Carl Jung - innebærer overføring av mental eller psykisk energi mellom ulike deler av bevisstheten
* hvordan påvirker ubevisst innflytelse individet?
* Adler: atferd bestemmes i stor grad av sosiale krefter og ikke av biologiske behov, drifter eller instinkter - mente i motsetning til Freud at mennesket ikke er offer for tidligere erfaringer, omgivelsene eller sin biologiske arv - "vi lider ikke av lageret av traumatiske erfaringer" - kalte det Freud kalte "ubevisst" for "ikke forstått" - mente at livet dypest sett er meningsløst og at individet derfor må velge hvilken mening livet skal ha. 
* Inspirasjon fra Alfred Adler til coaching:
- forstå atferd som konsekvenser av bevisste mål og planer
- betrakte mindreverdighetsfølelse som drivkraft for å nå personlige og organisatoriske mål
- bruke den kreative makt til å bestemme vår egen personlighet og vår egen skjebne
- for å kunne endre atferd må man elge et nytt livsprosjekt
* Psykodynamisk inspirasjon til coaching:
- arbeide med ubevisste prosesser
- hjelpe individet til å få større bevisst kontroll over livet sitt
Psykodynamisk coaching: Å hjelpe individet til å forstå og utvikle helheten

4. Kognitiv inspirasjon: (side 96)
* Inspirert av Beck (1976) og Beck og Emery (1985)
* Hensikten er å forbedre individets psykologiske velvære og livsglede ved å endre egne tanker, tro og antakelser
* Kognitiv coaching innebærer å identifisere ubehagelig tanker og undersøke hvor reell grunnen er for å ha slike tanker
* Inspirasjon fra kognitiv teori til coaching:
- identifisere tanker som leder til ubehagelige følelser
- sette navn på irrasjonelle følelser som ikke hjelper oss å nå mål
- erstatte irrasjonelle, ubehagelige følelser med rasjonelle følelser
Kognitiv coaching: Å hjelpe individet til å tenke
Problemløsning i syv trinn:
1. Identifisere problemet (hva er problemet du står overfor?)
2. Velge ut målet (hva ønsker du å oppnå?)
3. Finne alternativer (på hvilke ulike måter kan du nå målet?)
4. Vurdere konsekvensene (hva er resultatet av hvert enkelt alternativ)
5. Fatte beslutning (hvilket alternativ vil du velge?)
6. Implementere (hvordan vil du gjennomføre dette alternativet?)
7. Evaluere (fungerte det?)
5. Atferdsteoretisk inspirasjon: (side 97)
* Grunnleggeren betraktes som John B. Watson (1878 - 1958)
* Atferdscoaching eller behavoristisk coaching innebærer å endre observerbar atferd for å oppnå resultater.
* Virkemidler: klare mål, straff, belønning og rollemodeller
Atferdscoaching: Å kontrollere individets atferd

Eklektisk coaching: (side 123)
* Man velger ut "det beste" av de fem basismetodene, alt etter situasjon og ambisjoner
* Hver av de fem basismetodene kan igjen ha flere alternativer

De fem fasene i coaching:

1. Fase 1: Bygge tillit: legge grunnlaget for partnerskap
2. Fase 2: Diagnose: tolke situasjonen og definere problemet
- hvilke mål og ambisjoner har du? hvor realistisk er dette? hva er din spisskompetanse? hva motiverer deg til endring? hva hemmer deg? hva bør du bli enda dyktigere i?
"Hvor dyktig er lederen i henholdsvis selvledelse, teamledelse, administrativ ledelse, strategisk ledelse og ideologisk ledelse? Bruker han tiden på en fornuftig måte? Er han dyktig til kognitiv ledelse, med andre ord til å styre tankene sine slik at han ikke stadig tenker negativt og får ubehagelige følelser? Er han aktiv med selvobservasjon slik at han forstår når han gjør en feil og hvorfor han gjør det? Hvor dyktig er lederen til å lede andre til å lede seg selv? Utvikler lederen selvtilit hos medarbeiderne sine? Er lederen flink til å gi ikke-truende tilbakemeldinger?" (side 135)
- samle inn data fra lederen selv og/eller ved 360 graders evaluering
3. Fase 3: Målsetting: Resultatkriterier og atferdskriterier
4. Fase 4: Handling: Planlegge og praktisere ny atferd
- valg av handlingsplan og det viktigste av det viktige
- hvilken atferd skal forbedres?
- hvilke kriterier skal brukes for å måle fremgangen?
- hvem skal måle fremgangen?
- når fremgangen skal måles
5. Fase 5: Oppfølgning: Evaluere, tilbakemelde og belønne

Coaching bør ikke gjøres for omfattende. Det enkle er som oftest det beste, selv om det ikke må gjøres for enkelt heller. Tillit og åpenhet er fundamentet i coaching. 

Spesialiseringer innenfor coaching:

1. Selvcoaching
- bruke "selvsnakk" for å oppnå gode følelser og oppnå et bredere liv
- bygger på kognitive teknikker (Beck (1976), Ellis og Dryden (1987))
- starter ved selvobservasjon og erkjennesle av eget selvsnakk og negative tanker 
- opptre som "tankepoliti" og arrestere negative tanker
- dreier seg om å endre negative tankevaner
- nært knyttet til selvledelse

2. Emosjonell coaching
- jobbe med følelser - endre destruktive følelser
- en utfordrende form for coaching som krever spesialkompetanse
- en klar sammenheng mellom hvordan vi tenker og hvordan vi føler (Beck (1976), Ellis og Dryden (1987))
- fokus på positive tanker, ord, selvsnakk - fører til positive og sunne følelser


3. Livscoaching
- tar fatt i de viktige eksistensielle spørsmålene: hva ønsker jeg å få ut av livet mitt? hva trenger jeg av hjelp for å realisere drømmene mine? etc.
- er inspirert av eksistensialisme og humanisme (Whitworth mfl. (1998))
- oppnå sunn balanse mellom alle arenaene i livet, jf. livshjulet (side 157)
- realisere det gode liv for coachien
- bygge på coachiens drømmer og sterke sider
- coachien er ansvarlig for sin egen læring og sitt eget liv, og vet svarene eller kan finne dem


4. Executive coaching
- resultatcoaching: coaching er alt en leder gjør for å oppnå fremragende resultater sammen med medarbeiderne sine (Hargrove (2000))
- transformasjonscoaching: legger vekt på selve endringsprosessen (faktabasert, resultatfokusert, relasjonsorientert, følelsesorientert) - fokus på å bruke både hjernen og hjertet - klare mål, god forståelse av situasjonen - skal medvirke til god transformasjon fra nå-situasjon til ønsket situasjon

5. Team- og kollegacoaching
- deltakerne fungerer som coacher for hverandre 

6. Idrettscoaching
- prosessorientert helhetstenkning: involvering og ansvarsfordeling - sentrale virkemidler
- hjelpe andre å lykkes gjennom å hjelpe seg selv
- fokus på de sterke sidene - talentene
- fokus på at all dyktighet er komplimentær

7. Lyncoaching
- fokuserer på å overvinne barrierer, dvs. transcendens
- fire faser:
Transcendens 1: Å komme fra likegyldighet til erkjennelse
Transcendens 2: Å komme fra erkjennelse til intensjon
Transcendens 3: Å komme fra intensjon til handling
Transcendens 4: Å komme fra handling til stabilisering

Morten Emil Berg har også et kapittel om emosjonell intelligens, men fordi dette langt på vei er det samme som Bodil Wennberg skriver om i sin bok om EQ, nøyer jeg meg med å ta med EQ-stigen, som består av fem trinn:
- selvinnsikt
- empati
- ansvar
- kommunikasjon
- problem- og konflikthåndtering
Poenget med EQ-stigen er at dersom vi benytter denne, kan vi øke vår emosjonelle intelligens.


EQ-stigen eller EQ-trappen


Kommunikasjon - å skape "den magiske relasjonen":

- kommunikasjon - det viktigste verktøyet i coaching (aktiv lytting, gode spørsmål, tilbakemelding og metaforer)
- systematisk arbeid, regelmessige møter og oppfølgning av tiltak som coachien har gjennomført
- dialogen - noe annet og mer enn en vanlig samtale
- vise nysgjerrighet gjennom å stille spørsmål (nullstille seg, spørre om tillatelse, resultatorientering, invitere til selvrefleksjon, utvikle et spørrebibliotek (side 212 - 215)
- lytte aktivt på flere ulike nivåer (nivå 1 - avklaring, nivå 2 - borrer dypere etter bakenforliggende mening, nivå 3 - handler om å forfølge intuisjon eller fornemmelser som oppstår under samtalen) - klargjøring av mening (helikopterperspektiv, bruk av metaforer, bevisste avbrytelser), gi oppmuntring og anerkjennelse
- prøve ut intuisjon for å forstå mer (dreier seg seg om dypere spenninger i en person, kan man komme til et punkt hvor coachen bør overlate coachien til profesjonelle hjelpere)
- oppfordre til handling, jf. knowing-doing-gapet - mestringstro, avklaring av forventninger 
- gi tilbakemelding - jf. Joharis vindu (side 222) 
* Arena = offentlig område (dette man viser til
Joharis vindu
andre)
* Bak fasaden = Blindt (gjemt område) (ting man ikke ønsker å dele med andre)
* Blindpunkt = Lukket (hemmelig område) (ting andre ser, men som du selv ikke er bevisst på - kan utvides gjennom tilbakemeldinger fra andre)
* Ukjent = Ukjent område (det verken du selv eller andres ser - fortrengte følelser, skjulte talenter o.l.)

Utvidelse av blind sone gjennom tilbakemeldinger:
1. Tilpass din tilbakemelding til mottakerens tenkemåte (empati, ta den andres perspektiv, emosjonell intelligens)
2. Tilbakemeldingen må anta gode intensjoner
3. Fokuser på konkrete handlinger 
4. Vær beskrivende, ikke fordømmende
5. Gi tilbakemeldingen til riktig tid
6. Forsikre deg om at du blir forstått
7. Rett negativ tilbakemelding mot atferd som mottakeren kan kontrollere
8. Tilbakemelding må være fokusert mot å skape felles forståelse og dialog
9. Tilbakemelding må gis personlig 

- NLP: Nevrolingvistisk programmering (symboliserer sammenhengen mellom kropp, språk og hjerne) - vi handler ikke ut fra virkeligheten slik den faktisk er, men slik vi tror den er - mentale kart som hjelper oss å tolke virkeligheten 
Bygger på (side 228):
- mennesket har de ressurser som trengs for å lykkes med endring av adferd
- kommunikasjon er mer enn det du sier med ord. Du kommuniserer også gjennom din atferd
- hensikten med kommunikasjonen din er knyttet til den responsen du fikk. Dersom du ikke liker responsen, må du prøve å kommunisere på en annen måte.
- metaprogrammer er filtre som vi betrakter verden gjennom. Vi kan f.eks. oppleve et glass som enten er halvfullt eller halvtomt
- når vi endrer filtre, kan vi også endre vår forståelse av  virkeligheten og hvordan vi skal forholde oss til den. 
NLP er primært opptatt av enkeltmennesket og dets tanker, følelser og handlinger - ikke gruppeprosesser (hvilket anses som en svakhet).

Superledelse og selvleder - å lede andre til å lede seg selv:


Tradisjonell ledelse og superledelse
Det passer godt med coaching at medarbeidere skal drive med selvledelse. Coachen skal hjelpe lederen til å bli selvgående, samtidig som han tar ansvar for sin egen læring og er dyktig til å gjennomføre denne. 
Det finnes fire strategier som enkeltindividet kan bruke for å bli bedre i selvledelse (Manz & Sims, 2001). I tillegg kommer en femte strategi, som Morten Emil Berg har valgt å kalle mestringstro.


1. Adferdsstrategier - lede/styre egen væremåte og bruke tiden fornuftig: selvobservasjon, sette egne mål, selvbelønning, straffe seg selv og trening
2. Kognitive strategier: lede/styre egne tanker og tenke konstruktivt: identifisere egne tankemønstre, utfordre destruktive tankemønstre, etablere konstruktive tankemønstre, visualisering og å snakke med seg sel (den indre dialogen)
Utfordre egne destruktive tankemønstre: ekstremtenking, overgeneralisering, mentale filtre, ignorering av positive ting, trekke forhastede slutninger/lede tanker feilaktig, spådommer, forstørre og forminske, følelsesmessig resonnering, bydende yrsagn/skal-utsagn, sette merkelapper på seg selv eller andre, personalisering
Etablere konstruktuve tankemønstre: erstatte destruktive tankemønstre med konstruktive - visualisering, snakke med seg selv 
3. Stimulusstrategier - å legge forholdene til rette slik at det bidrar til å få konstruktive tanker og konstruktiv atferd: lage to do-lister og have-done-lister - hjelper i forhold til å foreta prioriteringer - får mer tid til ting man har lyst til å gjøre 
4. Naturlige belønninger - bruk av indre belønninger for å motivere seg selv: viktige stikkord her er kompetanse, selvkontroll og mening
5. Subjektiv mestringstro - oppleve personlig mestring og utvikle egen selvtillit: utøve tankekontroll, skaffe seg egne mestringserfaringer, bruk av rollemodeller, lokke og overtale, passe på helsen - hvorvidt man har stor eller liten tro på egen mestringsevne, har en klar innvirkning på kvaliteten på det man skal gjøre (side 250)

Hva kan forskning bidra med?

* Lite empirisk forskning innenfor coaching
* Vanskelig å generalisere fra de studier som er gjort fordi: ikke brukt kontrollgruppe, ofte coachen og coachien selv som evaluerer resulatet (kan ha egeninteresse av positive svar), ofte for små grupper det er forsket på, coachingen har foregått over en begrenset tidsperiode, bruk av subjektive (og ikke objektive) kriterier ved evalueringen.

1. Konseptuell utvikling av coaching - innebærer at vi prøver å utvikle begreper og modeller for å få en bedre forståelse av hva coachingen innebærer og hva denne kan føre til
- betydningen av grunnleggende verdier, selvinnsikt og selvtillit 
- coaching på fire inniktsnivåer

A. Reflekterende innsikt (bruke logisk tenkn ing)
B. Emosjonell innsikt (bruke empati for å kunne påvirke andre)
C. Intuitiv innsikt (bruke magefølelsen)
D. Inspirasjon (tørre å prøve ut nye ideer)
Jo bedre bruk av de fire innsiktsnivåene, desto større vil den økonomiske effektiviteten av coachingen være. 


Når egner kognitiv atferdscoaching seg best?
- stressmestring, når rene ferdigheter skal bli bedre (f.eks. bli flinkere til å lytte), sette mål for å endre atferd osv.

2. Effekter av coaching  - det finnes noe bevis for at executive coaching har effekt på å øke prestasjoner, egner seg som utviklingsverktøy for ledere, ledere blir mer relasjonsorienterte og målrettede gjennom coaching, varig endring, økt selvinnsiktD osv. 
- effekten av lederkurs øker ved bruk av etterfølgende coaching

3. Den dyktige coach -  betydningen av mestringstro og resultattro, aktiv lytting, ærlig tilbakemelding og forslag til handling, intern versus ekstern coach

4. Executive coaching og 360 graders tilbakemelding - tilbakemelding i seg selv ikke tilstrekkelig for å få til atferdsendring - målene som settes på bakgrunn av tilbakemeldingen som er viktigste kilde til endring 

5. Annen forskning - betydningen av glede - positive følelser fører til bedre helse, personlig utvikling og økt levealder, positive følelser fører til enda flere positive følelser, positive følelser kan svekke effekten av negative følelser, en viktig kilde til personlig vekst kan være positive følelser

Ni konklusjoner om coaching (side 289):
1. Orientering om coaching på forhånd øker effekten av coaching
2. Jo større grad av mestringstro og resultattro, desto større er sannsynligheten for å lykkes
3. Jo lenger tid coachingen varer, desto større sannsynlighet for resultater
4. Jo bedre personkjemi og samarbeid mellom coach og coachi, desto større sannsynlighet for å lykkes
5. At coach og coachi oppnår en god relasjon, er trolig viktigere enn coachens utdanning
6. Coaching øker effekten av tradisjonell ledertrening 
7. Coaching øker effekten av 360 graders tilbakemelding
8. Diskuterer coachien tilbakemeldingen med dem som har gitt den, øker dette sannsynligheten for atferdsendring
9. Det viktigste er ikke å motta tilbakemelding, men å sette opp konkrete mål på bakgrunn av den

Coaching i praksis - å øke sannsynligheten for å lykkes

1. Paradokser og utfordringer ved coaching
- adferd kan uttrykkes som en funksjon av personlighet, gruppe og kontekst - dvs. A = f (P, G, K)
- hvor dyktig er coachen i egen selvledelse? Dvs. å sette egne ønsker og behov til side og leve seg fullstendig inn i lederens situasjon? Krever øvelse og disiplin!
- å coache personer som er dyktigere enn en selv
- terapi og coaching - vanskelig å trekke helt klare grenser mellom dette, og det er heller ikke viktig (men: coachen bør ikke bevege seg utenfor sitt kompetanseområde!)
- hvem skal ha informasjon om prosessen? 

2. Fallgruver ved coaching
a. urealistiske forventninger
- å tro at atferd er lett å endre
- for mange typer atferd forsøkes endret på samme tid
- for stor vekt på ytre belønninger 
b. mangel på forpliktelse
c. spiller på det "safe" i stedet for å finne utfordringer 
d. feile ve ikke å involvere andre
e. negativ selvsnakk
g. bruke coaching i situasjoner hvor andre verktøy burde vært benyttet
h. ta på seg coachien byrder
i. manglende helhetstenkning
j. den vanskelige overgangsfasen

3. Suksessfaktorer ved coaching
a. sjekk premissene - har coachien vilje og tro på coaching?
b. organisasjonen har eller vil utvikle en kultur for coaching
c. husk din "ABC"
d. tillit og nærhet mellom coach og coachi
e. tilpass prosessen til coachiens personlighet og behov
f. del ansvar for suksess og fiasko
g. fremgang, ikke fullkommenhet
h. spilleregler ved coaching
i. være en aktiv lytter og forstå følelsene bak ordene

4. Etikk: hvordan bør vi handle?
- mange dilemmaer coachen kan komme opp i
- forskjell mellom coaching og terapi
- coachen må vise intergritet og ansvarlighet
- jf. International Coach Federations (ICF) standarder for etikk



5. Utvikling gjennom trening - fem spørsmål og en personlig plan
- Hva ønsker jeg å være?, hvem er jeg i dag?, hvordan kommer jeg dit jeg ønsker å være?, hvordan får jeg endringen til å vare?, hvem kan hjelpe meg?

Oppsummering:

Innhold: coaching skal utfordre og større individet eller teamet ved hjelp av en handlingsorientert dialog, til å øke sitt reportoar når det gjelder tenkning, handling, læring og følelse, for å oppnå resultater og mening, personlig eller organisatorisk. (side 321) 

Ansvar: Coachien har ansvar for å klargjøre sine mål og å realisere disse

Metode: Kjernen i metoden er å stille gode spørsmål


Menneskesyn: det lærende menneske som retolker sin situasjon, reformulerer mål, prøver ut nye virkemidler, lærer av prosessen

Personlig handlingslogikk: "Knowing-doing"-gapet som barriere. 

Utfordre og støtte: coach og coachie må legge et grunnlag for å utvikle tillit - altruistisk egoisme - skape en vinn-vinn-situasjon

Helt på slutten av boka er det tatt inn praktiske øvingsoppgaver som gir anledning til å trene på coaching i praksis, samt at det er redegjort for interesseorganisasjoner og utdanninger innenfor coaching. 

Morten Emil Bergs bok er helt sentral innenfor coaching, idet han her har oppsummert det som finnes av teori på dette området. Boka danner derfor grunnlaget for en innføring i coaching, og er selve basisen for BIs kurs om coaching - dersom man ønsker å bygge videre på dette innføringskurset. Boka er meget pedagogisk bygget opp, men krever at man jobber grundig med stoffet. 

Utgitt første gang: 2006
Denne utgaven: 2. utgave, 5. opplag
Forlag: Universitetsforlaget
Antall sider: 373

Morten Emil Berg - se hans artikkel "Fra boss til coach"